В этой статье расматривается популярный принцип бутерброда, который используется при высказывании замечаний и комментариев по поводу того, что говорят и делают другие люди. В следующей статье мы рассмотрим недостатки этого принципа и основные ошибки, которые снижают его эффективность.

Приведенные примеры относятся прежде всего к взаимоотношениям руководителя и подчиненного, однако выводы можно распространить и на другие ситуации (к примеру, общение между супругами).

Многие руководители боятся критиковать подчиненных

Обмен мнениями - это основной компонент взаимоотношений руководителя и подчиненного, но зачастую руководители боятся давать конструктивную (негативную) оценку работе подчиненных. Им кажется, что негативные отзывы обидят сотрудников и нарушат принцип доверия, на котором базируются взаимоотношения. Как правило, такие руководители держат недовольство при себе. Они молчат в самых разных ситуациях, закрывают глаза на опоздания, неподобающий вид и поведение (особенно в отношении сотрудников противоположного пола).

Гарантированные преимущества критики по принципу бутерброда

Принцип бутерброда - это популярная методика, упрощающая процесс высказывания негативных замечаний и комментариев. В этом случае высказывание строится по схеме "похвала - критика - похвала". Иными словами, принцип бутерброда подразумевает обсуждение отрицательных моментов вперемешку с положительными моментами.

Преимущество этого метода заключается в том, что он: 1.) смягчает критику и упрощает ее восприятие; 2.) позволяет говорящему чувствовать себя увереннее при обсуждении неловких моментов (например, если руководителю необходимо сообщить сотруднику о проблемах с поведением, ему будет проще начать с похвалы).

Принцип бутерброда. Пример 1

Энди недавно устроился в компанию, консультирующую по вопросам финансов, и ему предложили отправиться на недельную стажировку в Нью-Йорк. Энди остановился в отеле и каждую ночь смотрел платные фильмы. Это обошлось ему в $65, и он включил эти расходы в свой отчет о расходах в поездке. Кроме того, Энди ужинал в дорогих ресторанах.

Начальница Энди Джин получила его отчет. Очевидно, что оплата фильмов не входила в финансовый план компании. Джин использовала принцип бутерброда, чтобы отказаться от оплаты и попросить Энди рациональнее расходовать средства в поездках.

• Похвала: "Энди, я очень впечатлена вашим профессиональным ростом за последний месяц. Я вижу, что вы активно используете знания, полученные в Нью-Йорке, для работы с финансовой документацией клиентов".
• Критика: "Кстати, сегодня утром я просмотрела отчет, который вы подали по возвращению из Нью-Йорка. В нем указано, что вы потратили $65 на фильмы в отеле. Я вынуждена отказать вам в оплате, поскольку подобная статья расходов в нашем бюджете не предусмотрена. Кроме того, вы заказывали очень дорогие блюда на ужин. В этот раз мы их оплатим, однако принимая во внимание ограниченность бюджета на поездки, я попросила бы вас внимательнее относиться к своим тратам. Скорее всего, вы еще не успели познакомиться с политикой нашей компании. Я попросила представителей отдела персонала выдать вам копию документов, в которых описываются приемлемые масштабы трат".
• Похвала: "Но я рада, что поездка в Нью-Йорк пошла вам на пользу. Я ценю ваш труд и усердие при общении с клиентами. Так держать!"

Принцип бутерброда. Пример 2

София отвечает за проведение общих собраний, на которых обсуждаются детали важных проектов. Обычно она никогда не объявляет тему перед собранием. После одной из встреч руководитель Софии использовал принцип бутерброда, чтобы побудить ее улучшить организационный процесс.

• Похвала: "София, собрание прошло замечательно! На него явились представители всех отделов, и мы получили всю необходимую информацию. Вы великолепный организатор, спасибо!"
• Критика: "Вы заметили, что иногда обсуждение было бессвязным? Если вы не объявляете тему до собрания, участники не могут к нему подготовиться. Они вынуждены рыться в своих бумагах, бегать за документами и так далее. Кроме того, мы часто отклоняемся от курса и тратим много времени на посторонние разговоры. Как думаете, этого можно избежать?" Далее следует обсуждение вопроса.
• Похвала: "Вы отлично справляетесь! Мне очень нравится, что вы великолепно все организуете и эффективно используете данные, полученные от коллег". "

Заключение

Принцип бутерброда позволяет руководителю перефразировать замечание так, чтобы его было легче высказывать и воспринимать. Он поощряет хорошее поведение и способствует положительным изменениям.

В следующей статье мы рассмотрим примеры, демонстрирующие самые распространенные ошибки при использовании принципа бутерброда, которые полностью уничтожают его суть. Если говорить вкратце, критика должна быть завуалированной (в противном случае похвала кажется неискренней).

rightattitudes.com, перевод: Айрапетова Ольга

Для эффективной работы и развития сотрудникам необходима информация о том, какие их действия являются успешными и что нужно изменить. Поэтому на управленческих тренингах руководители изучают методы обратной связи с подчиненными. Одним из самых распространенных является метод бутерброда. Руководителей учат вначале отмечать позитивные моменты в работе сотрудника (похвала № 1), затем высказывать критические замечания, а потом снова хвалить, заканчивая разговор на позитивной ноте (похвала № 2). «Начинка» – критическое замечание – оказывается вложенной между двумя «булочками» похвалы. Первоначальная похвала нужна для того, чтобы выстроить контакт, завоевать доверие, уменьшить настороженность и сопротивление сотрудника. Следующая за этим критика помогает улучшить результаты. А похвала в конце должна сгладить неприятный осадок от критики. Так этот «фастфуд» должен работать в теории.

Результаты исследований опровергают эффективность метода бутерброда и, хуже того, свидетельствуют о негативных побочных действиях. Исследователи спрашивали сотрудников, как те предпочитают получать обратную связь. И люди единодушно высказывались за то, чтобы критика и похвала не смешивались в одном разговоре, а звучали по отдельности. Сотрудники, регулярно получающие «бутерброды», начинают считать любые позитивные комментарии руководителя неискренними. Ведь они знают, что вслед за похвалой обязательно прозвучит то, что руководитель на самом деле хотел сказать, – критика. Но и эффект критики снижается, а зачастую полностью пропадает из-за похвалы № 2. Каждый думает, что руководитель всерьез не имел в виду, что, например, опоздания недопустимы, ведь он похвалил сотрудника в конце разговора. Известно, что люди лучше всего запоминают идеи, произнесенные в начале и в конце беседы.

Многие руководители используют метод бутерброда вовсе не потому, что он эффективен. Просто начать трудный разговор проще не с неприятных слов, а с позитива. Но чем дольше хвалебные вступительные речи, тем труднее руководителю перейти к критике.

Чтобы обратная связь была действенной, руководителю нужно последовательно решить две задачи.

Выстроить отношения, при которых сотрудник будет небезразличен к обратной связи от начальства. Такие отношения базируются либо на доверии, либо на страхе. Сотрудник будет доверять обратной связи руководителя, если он верит, что руководитель искренне хочет помочь подчиненным, а не просто самоутверждается, и если считает руководителя информированным и компетентным в обсуждаемом вопросе.

Или же отношения можно построить на страхе, когда сотрудник боится обмануть ожидания руководителя. Но для этого сотрудник должен знать, что руководитель обладает реальной властью награждать или наказывать. Подчиненные должны убедиться, что скрыть плохо выполненную работу от начальства не получится и наказание (или реже – награда) будет неизбежным.

Однако такие отношения между сотрудником и руководителем можно выстроить (или разрушить) на протяжении всего времени совместной работы, а не в одном конкретном разговоре. И попытка мгновенно сформировать доверие с помощью похвалы № 1 весьма наивна.

Повлиять на действия сотрудника с помощью обратной связи. Как это сделать правильно с точки зрения науки? Время обратной связи, минимальный интервал между событием и последующей обратной связью (беседой) является одним из главных факторов успеха. Поэтому процедуры ежегодного подведения итогов редко бывают полезны для улучшения результатов. Частая обратная связь, практически в режиме онлайн, даст гораздо больший эффект.

Если сотрудник уже ведет себя правильно, его можно поддержать похвалой. А вот авансы и посулы, которые побуждают сотрудников к правильному реагированию, не работают. Допустим, руководитель заметил, что сотрудник отлынивает от работы. Обещанная премия за ударный труд лишь укрепит сотрудника в желании продолжить ничегонеделание. Поэтому вначале нужно добиться добросовестной работы и лишь затем отмечать похвалой его реальные успехи.

Нежелательное поведение можно скорректировать с помощью конструктивной критики, но она должна быть привязана к моменту обсуждаемого события. Наказание сотрудника постфактум, когда он уже сорвал все сроки, не поможет исправить ситуацию. И не следует путать критику с угрозами. Например, обещание уволить сотрудника, если он продолжит отлынивать от работы, приведет лишь к тому, что сотрудник будет избегать контактов с руководителем, но не начнет работать лучше.

Если руководитель уже выстроил отношения доверия и хвалит и критикует подчиненных с искренним желанием помочь, он должен делать это без пауз, максимально оперативно, а также высказывать свои мысли конкретно и конструктивно.

Проблема в том, что всегда найдутся сотрудники, неготовые слышать замечания руководителя и корректировать свои действия. Причина в том, что их опыт общения с наделенными властью людьми – родителями, учителями, предыдущими начальниками – был негативным, а иногда и травмирующим. И этот скепсис может распространяться и на вас. Простой выход – избавиться от проблемного сотрудника. Но будет более полезно, если вы уделите время выстраиванию доверительных отношений и будете хвалить работника в тех незначительных на первый взгляд ситуациях, где он услышал и учел ваши пожелания. И тогда даже казавшийся неисправимым сотрудник может вас приятно удивить.

Давать кому-либо критическую обратную связь, тем самым намекая на то, чтобы человек изменил свое поведение – дело деликатное. Чтобы избежать распространенной проблемы защитной реакции, очень важно быть уверенным в том, что вы подойдете к этому вопросу с пониманием и вниманием к чувствам другого.

Если все сделано правильно, человек, к которому вы обращаетесь, воспримет ваше мнение положительно, что естественным образом повлечет за собой хорошие результаты! Один из наиболее эффективных способов добиться этого – скрыть воспитательный прием между другими положительными утверждениями, наподобие "бутерброда". Инструкция ниже описывает способ сделать это, будь то трудность с друзьями или воспитание ребенка родителем. Похожая техника, комплименты по принципу “бутерброда”, имеет подобные шаги. Техника обратной связи по методу “бутерброда” чаще всего используется в качестве коучинга и поддержки, в то время как родственная техника комплиментов направлена то, чтобы смягчить или замаскировать необходимую критику.

Шаги

"Вы проделали действительно хорошую работу в вашем эссе "Обращайтесь с людьми по-честному" – оно на всех произвело сильное впечатление! На будущее, лучше не обзывать тех людей, которые не принимают весь ваш метод целиком. Прекрасно, что вы так старательно обдумывали все это – вы принесете пользу многим людям!"

Подготовьтесь: не бросайтесь в ситуацию без предварительного и осторожного обдумывания и планирования. Хороший план – инструмент успеха. Без него вы легко можете сбиться с намеченного пути и потерять контроль над разговором. Вы должны четко понимать, что вы хотите сказать, и как вы хотите это сказать.

Похвалите – определите положительные моменты: Найдите что-нибудь значимое среди поступков этого человека. Оно должно быть как-то связано с воспитательным приемом (коучинг-приемом), который вы планируете провести, и быть в недалеком прошлом. Например, если вся белая одежда в стиральной машинке стала розовой из-за красной рубашки, которую этот человек туда забросил, фраза "Я очень ценю то, что ты помогаешь мне со стиркой! " может быть началом разговора.

Проведите воспитательный прием – представьте факты: Теперь вы завладели вниманием человека, и расположили его воспринимать ваши слова. Выдержите паузу, позволяя этому чувству окрепнуть, затем переходите прямо к коучингу. Избегайте слов "но " и "но в следующий раз ", потому что они провоцируют человека защищаться, чего вы как раз и стремитесь избежать. Говорите прямо и твердо, но никогда не позволяйте себе злиться и унижать. Общение – наука, поэтому, если вы хотите добиться положительных результатов, вы должны вести себя по-научному. "Давай я научу тебя сортировать одежду, чтобы больше нам не приходилось иметь дело с кучей розовых носков "

Поощрите и вдохновите – дайте благоприятный прогноз: Когда вы проводите коучинг-прием, у человека неизбежно возникает чувство некоторой опустошенности. Не оставляйте общение в этой точке – подобное неприятное явление нужно устранить быстро, но правильно. Упомяните о положительном результате будущих попыток. Логичным заключением будет фраза о том, что человек заложил основу для успешного старта (первичная похвала), и есть способы совершенствовать эту основу (коучинг), а сочетание этих элементов даст отличные результаты (поощрение и вдохновение). "Здорово иметь еще одну пару рук в помощь, у всех нас будет больше времени для послеобеденных боев в видеоигры! "

Вернитесь к этому моменту позже: чтобы проверить изменения в поведении, не нужно ждать, пока проблема появится вновь; выражайте дружелюбную любознательность и готовность помочь, продолжайте подталкивать человека к изменениям. Цель – якорь положительной природы изменений в сознании человека. Если вы оставите ситуацию без внимания, ваш воспитательный момент может быть забыт. Без постоянного подкрепления запускается процесс "угасания" – желаемые изменения в поведении так и не наступят.

Пример обратной связи по методу “бутерброда” от wikiHow

Вот пример обратной связи по методу “бутерброда”: такой ответ мог бы быть дан на странице обсуждений wikiHow.

1. Комплимент: Спасибо за то, что патрулируете последние изменения. Я поражен тем, что за сегодня вы проверили 400 правок и воспрепятствовали такому количеству вандализма.

   Поощрение и вдохновение: Спасибо еще раз за то, что патрулируете последние изменения. Вы проделали великолепную работу и действительно улучшили качество информации на wikiHow. Я искренне надеюсь, что вы и далее будете вносить неоценимый вклад в совершенствование наших общих знаний.

• Для эффективной обратной связи честность имеет большое значение. Избегайте комплиментов в вашем отзыве, если вам трудно найти положительные моменты.
• Тем не менее... . Коучинг – не есть решение для любой ситуации. Модель управления персоналом 80-х годов осталась позади системы менеджмента более приспосабливаемой к индивидуальным особенностям, опыту человека и актуальной текущей проблеме. Иногда коучинг является подходящим решением, иногда нужно шлепнуть по рукам, и иногда – немедленно уволить. Не используйте коучинг как умное слово или как подпорку там, где требуется совсем другое. В примере с wikiHow, где человек неверно отформатировал статью, ему, вероятно, требовался коучинг. Вместе с тем, систематический "саботаж" с достаточным количеством предварительных предупреждений оправдывает перевод человека в бан-лист.
• Практикуйте коучинг регулярно: Если вы включите его в повседневную жизнь, то научитесь применять его более эффективно, а люди постепенно избавятся от страха перед ним. Постарайтесь не помешаться на коучинге, иначе потеряете и убедительность, и влияние.
• Практикуйтесь: Неплохая идея – потренироваться перед зеркалом, еще лучше – перед другим человеком, прежде чем применять в реальности. Ваша задача – научиться представлять свою позицию гладко, с ровной подачей,
• Постоянно следите за тем, как воспринимается ваша обратная связь. Это позволит вам внести нужные изменения в подход, если потребуется.
• Сохраняйте положительный настрой: Если вы делаете это с положительным отношением к человеку и ситуации, то ваше наставничество принесет хороший результат. Более того, негативный настрой гарантированно погубит всю вашу затею.

Предупреждения

• Не используйте эту технику многократно по одному и тому же поводу: Когда вы обсуждаете с человеком особо серьезную проблему или ситуацию, которая уже выносилась с ним на разговор, эта техника не будет эффективна – вам требуется более прямой подход.
• Не ведите себя снисходительно: Вы пытаетесь изменить поведение. Не нужно демонстрировать свое превосходство, не возмущайтесь, не ведите себя претенциозно – это гарантированно разрушит попытку установить коммуникацию.
• Во время воспитательного процесса не стоит ограничиваться лишь положительной обратной связью: Если во время применения техники “бутерброда” вы начнете сыпать комплиментами, человеку станет неловко, и он начнет гадать, что же он сделал не так.
• Делайте искренние, привязанные к личности человека комплименты: Люди заметят, если вы будете относиться к ним покровительственно – ваши намерения станут очевидными, и техника будет иметь меньше шансов на успех.
• Избегайте обвинений: Вы просто показываете на что-то, что требует изменений. Какие обстоятельства привели к этому – неважно. А важно то, что происходит в данный момент, как будет развиваться ситуация, и как вы добьетесь этих результатов. В целом, разговор должен проходить на положительных эмоциях. Разумеется, будет и неприятная часть, но две положительные перевесят ее. Оставьте вашего собеседника в приподнятом расположении духа, и вы получите те результаты, которых добиваетесь.
• Будьте искренны: Много чего было сказано о непреклонности, но помните о том, что когда вы меняете способ высказывания своей критики, она может звучать совсем по-новому. Будьте реалистом и всегда добивайтесь изменения поведения. Помните о том, что нужно изменять убеждения, а не только лишь поведение, как их внешнее проявление; изменив убеждения, вы подтолкнете к изменениям и поведение.

Итак, внимание! Допустим, вы приходите в магазин купить новый телевизор. (Ну поссорились, телевизор расколотили, с кем не бывает.)

Смотрите на прилавок и спрашиваете продавца: "Сколько стоит этот телевизор?"

Продавец: 1000 долларов. (Пауза, переходящая в скорбь по утраченным деньгам).

Что у вас, как у клиента, сейчас в голове? Разные мысли, разные, но похожие.

"Дорого", "Тысяча долларов, тысяча, ты-ся-ча". Дубль 2

Вы: Сколько стоит телевизор?

Продавец: Телевизор компании SONY, диагональ - метр. 1000 долларов. Плоский экран. Проектный срок использования - 15 лет.

Что у вас сейчас в голове?

SONY, гарантия, диагональ ~ 1 метр.

Есть два глобальных эффекта - эффект первичности и эффект недавности.

На нас производит наибольшее впечатление го, что следует первым, - эффект первичности.

На нас производит максимальное впечатление то, что следует последним, - эффект недавности. (И Штирлиц знал об этих двух эффектах, когда просил то ли у Бормана, то ли у Геринга, то ли ни у того, ни у другого, но вот у кого - не помню, таблетки от головной боли.)

Если мы упаковываем цену, если мы обволакиваем ее сверху и снизу, подобно тому как булочки в гамбургере обволакивают котлетку, сама цена перестает восприниматься так остро. На клиента начинает воздействовать то, что было перед ценой, и то, что последовало после. Простое надежное правило, как американские джинсы или вареная картошка. И то и другое русский человек любит.

Итак, когда вы произносите цену, не забывайте, что перед и после нее необходимо разместить какие-то плюсы вашего товара, компании.

Общий принцип правила сэндвича формулируется последовательностью арифметических знаков - *-+. Плюс, минус, плюс. Вот вам и сэндвич: две положительные булочки и одна отрицательная котлета. (Исходя из последней фразы, данное правило можно назвать правилом вегетарианца: булка - хорошо, мясо - плохо.)

Разумеется, надо соизмерять качество и величину булок и котлет. То есть плюсы, которые вы размещаете вокруг цены, должны быть соразмерны минусу.

Да, кстати, забыл сказать, что правило сэндвича применяется не только при произнесении цены, но и в случае демонстрации любого минуса, отрицательной черты, которая присуща вашему товару. Любой рабочий бизнес имеет что-то отрицательное.

Приведу плохой пример.

Клиент: Сколько стоит телевизор?

Продавец: Телевизор компании SONY. Компания SONY была основана в 1903 году, за это время она прошла немалый путь развития, в 1924 году… (еще на полчаса).

Какая у вас возникает реакция? Естественно, никто не любит есть гамбургеры с огромными булками и тоненькими котлетками. Соизмеряйте вещи.

27.11.2013 14:56

Используете ли вы время от времени сэндвич-метод, когда даете отрицательную обратную связь подчиненным? Говоря другими словами, прикрываете ли вы отрицательные комментарии положительными? На самом деле это достаточно распространенный метод, к которому любят прибегать руководители. Но он не работает. Тогда почему же он насколько популярен? Тому есть несколько объяснений:

Руководители думают, что людям легче услышать и принять отрицательную обратную связь, когда она имеет положительный оттенок. Когда я спрашиваю руководителей, как они это понимают, то оказывается, что для большинства так правильнее. Когда я интересуюсь у непосредственных подчиненных, как они предпочли бы получать отрицательную обратную связь, почти все признаются, что хотят «вместо сэндвича - мясо», то есть понять самую суть замечания. Поэтому, если вы даете обратную связь по сэндвич-методу, то рискуете оттолкнуть от себя непосредственных подчиненных. Кроме того, в таком случае они склонны игнорировать положительные моменты, полагая, что в них нет искренности.

Руководители используют сэндвич-метод, чтобы обеспечить сбалансированную обратную связь. Такие лидеры хотят, чтобы подчиненные понимали отрицательную обратную связь лишь как часть оценки. Но эта установка не выдерживает проверки, когда я спрашиваю их, чувствуют ли они необходимость в этом по отношению к себе. Разумеется, положительная обратная связь важна, но если она используется только для того, чтобы подсластить пилюлю негативной, то ее ценность снижает. Поэтому положительную и отрицательную обратную связь лучше разделять изначально.

Руководители считают, что сэндвич-метод минимизирует дискомфорт и беспокойство. Реже лидеры признаются в том, что используют сэндвич-метод, потому что им просто неудобно давать отрицательную обратную связь, и они вынуждены цепляться за положительные комментарии. Но на самом деле такая осторожность создает у сотрудников ощущение беспокойства. Чем дольше вы говорите, не давая отрицательную обратную связь, тем, вероятно, неудобнее вам будет делать к ней переход, и ваши подчиненные почувствуют дискомфорт и беспокойство.

Таким образом, сэндвич-метод способен влиять на других людей без необходимости говорить им, что вы делаете. Это стратегия одностороннего контроля, которая вращается вокруг того, что вы влияете на других, но взамен не попадаете под их влияние.

Представьте себе, что вы планируете использовать сэндвич-метод по отношению к двум непосредственным подчиненным, условно говоря, Алексу и Стейси, которые выступили с презентацией перед высшим руководством. Чтобы понять, почему вы неохотно используете прозрачную стратегию, попробуйте пройти тест:

1. Определите вашу стратегию для разговора. Ваша стратегия должна начинаться с некоторой положительной обратной связи, чтобы расслабить Алекса и Стейси. Затем перейдите к отрицательной обратной связи (поскольку это цель встречи) и завершите положительными комментариями, чтобы сотрудники не были сильно разочарованы.
2. Разговаривая с людьми, представляйте себе стратегию. Лучше говорить что-то вроде: «Алекс и Стейси, у меня есть к вам ряд вопросов. Я хочу начать с некоторых положительных результатов вашей работы, а затем перейти к отрицательным моментам, из-за которых была назначена эта встреча. Закончу нашу встречу я все же положительными комментариями, чтобы вы не были сердиты на меня. Как вы к этому относитесь?»
3. Наблюдайте за собственной реакцией. Не становится ли вам смешно, когда вы рассчитываете на то, что абсурдность сделает вашу стратегию более прозрачной? Если вы думаете, что никогда не сможете «сказать это», то вы придерживаетесь стратегии одностороннего управления: это попытка контролировать ситуацию, не давая Алексу и Стейси возможности отойти от намеченного плана. Односторонние стратегии управления работают только в тех случаях, когда другие люди не подозревают о них или готовы играть по вашим правилам. Но такие стратегии менее эффективны.

Этот же трехэтапный тест вы можете использовать в любых ситуациях для оценки выбранной стратегии.

Избегайте сэндвич-метода, используйте эффективные прозрачные стратегии

Привожу пример прозрачной отрицательной обратной связи, которая позволяет расширить ваши возможности и возможности ваших непосредственных подчиненных для обучения:

«Алекс и Стейси, я хочу поговорить с вами, потому что некоторые аспекты работы вызывают у меня беспокойство. Презентация, с которой вы выступили перед высшим руководством сегодня, возможно, создала путаницу в нашей стратегии. Позвольте мне рассказать вам, как я представляю себе эту встречу, я хочу понять, насколько она будет для вас полезна. Я начну с описания того, что я вижу и что вызывает у меня беспокойство. Мне важно, чтобы мы видели одно и то же. После того как мы выработаем общее видение того, что произошло, я подробнее остановлюсь на проблемах и выслушаю ваше мнение. Затем мы можем решить, что нам необходимо предпринять в дальнейшем. Возможно, я что-то упустил или слишком обеспокоен, поэтому мне важно знать, что вы думаете по этому поводу».

Прозрачный подход гораздо эффективнее сэндвич-подхода по нескольким причинам. Во-первых, делясь своей стратегией и интересуясь мнением Алекса и Стейси, вы предлагаете им подключиться к обсуждению, следовательно, вы все вместе учитесь благодаря опыту. Во-вторых, обозначение последовательности встречи позволяет совместными усилиями направлять обсуждение в нужное русло. В-третьих, открыто заявляя о возможном недостатке информации и преувеличении проблемы, вы не замыкаете совещание только лишь на собственном мнении, а позволяете всем изучить проблему и подумать о том, куда двигаться дальше.

Такой взаимный подход к обучению работает лучше, не потому что вы говорите много красивых слов, а потому что вы перенастраиваете ваши установки. Это значит, что вы рассматриваете отрицательную обратную связь как возможность помочь вашим подчиненным улучшить то, что вы не учли; рассматриваете ее как способ для выбора правильного решения совместными усилиями. Благодаря прозрачной отрицательной обратной связи вы демонстрируете своим подчиненным уважение к ним, а не контроль над ними.

Перевод: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены