ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..2 стр.

ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

§1. Определение предмета процесса кадрового планирования……………4 стр.

§2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.7 стр.

ГЛАВА II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Определение влияния стратегических целей организации

на отдельные ее подразделения………………………………………………..11 стр.

§2. Определение будущих потребностей……………………………………...13 стр.

§3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой

рабочей силы……………………………………………………………………….15 стр.

§4. Методы прогнозирования кадровых потребностей……………………..16 стр.

§5. Разработка конкретных планов……………………………………………..18 стр.

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Планирование потребностей в персонале………………………………..21 стр.

§2. Планирование использования кадров………………………………….....23 стр.

§3. Планирование обучения персонала…………………………………..…...24 стр.

§4. Планирование сокращения (высвобождения) персонала………..…….25 стр.

ГЛАВА IV. ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………..27 стр.

ГЛАВА V. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ “ЛОВУШКИ” ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ……………………………………………………………………..29 стр.

Заключение…………………………………………………………………………….31 стр.

Список сносок………………………………………………………………………….33 стр.

Список использованной литературы………………………………………………34 стр.

ВВЕДЕНИЕ

Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления теме, выбранной мной для данной курсовой, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина - не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов (в частности, - Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.

Учитывая это, я строила свою работу, опираясь в целом на труды западных специалистов.

При этом возник ряд проблем. Все они связаны с терминологией. Ниже я привожу некоторые выбранные мной русские эквиваленты английским и американским терминам. Очень прошу Вас рассматривать их как некие допущения.

Первое: термины "персонал" и "кадры организации", а также " human resource" прошу считать равносильными.

Второе: аналогично вышесказанному я взял, как имеющие схожее значение следующее - "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава организации", " personnel planning" и "human planning".

Теперь пара слов собственно о предмете исследования.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движеним к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

На этом мне хотелось бы закончить предварительные заметки и перейти собственно к изложению материала.

Глава I . ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

§ 1. Определение предмета процесса кадрового планирования.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время" 1 . По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки" 2 . Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием” 3 .

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там нибыло, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовесно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированое, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

Несмотря на отчаяные поиски, среднее звено управления одной компании,

занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного

производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

В другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы. 4

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специаластов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

Увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом,

Организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

Анализ системы рабочих мест организации

Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

Получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

Наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

Быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

§ 2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием. 5

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

Определение цели организации;

Определение предположений, допущений;

План действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляютс компоненты социальной эффективности. еСли в других областях можно можно оперирывать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 1.1). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

РИСУНОК 1.1. ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. 6

1. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер:

Глава II . СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 7

В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию персонала. 8

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.

§1. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации вцелом.

Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации.David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование."

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо с стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов непротиворечат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации. 9

§ 2. Определение будущих потребностей.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структупа фирмы определяют требуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего времи) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. 10

Последний шаг в этой фазе -- перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

§ 3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

§ 4. Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

Общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

Дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

БПП =

Где БПП – брутто-потребность в персонале, m I – количество рабочих процессов в плановом периоде, t I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. 11

§ 5. Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

(1) Сокращения производства;

(2) Истечение срока, завершение;

(3) побуждения к раннему уходу в отставку;

(4) побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позже рпеделенной дата. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают

(1) реклассификацию;

(2) пересылку;

(3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением

кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Глава III . ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

В главе I были приведены задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

Планирование потребностей в персонале,

Привлечения (набора) персонала,

Использование и сокращения персонала,

Обучения персонала,

Сохранения кадрового состава,

Расходов на содержание персонала,

Производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

§ 1. Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале. 12

Факторы

Их влияние

Методы определения

1. Факторы, существующие вне предприятия.

1.1.Изменение конъюктуры

Сбытовые возможности

предприятия

Себестоимость

Анализ тенденций, оценка

1.2.Изменение структуры рынка

Анализ рынка

1.3.Конкурентные отношения

Анализ положения на рынке

1.4.Данные, определяемые экономической политикой

Анализ экономических данных и процессов

1.5.Тарифное соглашение

Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)

2.1.Запланированный объем сбыта

Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)

Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.

2.2.Техника, технология, организация производства и труда

Численность необходимого персонала

Объем и качество готовой продукции

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде

2.3.Текучесть кадров

Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших

Учет убытков

2.4.Простои

Нерациональное использование персонала

Сокращение объема производства

Определение доли текучести кадров и простоев

2.5.Стратегия профсоюза

Кадровая политика

Переговоры

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

§ 2. Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в планировагнии использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями.

§ 3. Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

Требуемое количество учеников;

Количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

Новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

§4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвани показать:

; кого следует сократить, где и когда;

; шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

; политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позаволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

По инициативе работника, то есть по собственному желанию,

По инициативе работодателя или администрации,

В связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Глава IV. Временные рамки кадрового планирования.

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

ТАБЛИЦА 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования. 13

Фактор

прогноза

Краткосрочное

планирование

Среднесрочное

планирование

Долгосрочное

планирование

(более 5 лет)

Спрос

Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот)

Потребности выводятся из ресурсов и планов

В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок

Предложение

Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп

Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития

Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала

Сеть

потребностей

Количество и виды необходимого персонала

Количества, виды, данные и уровни потребностей

Управленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение

Глава V . Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования.

К сожалению, планирование персонала невсегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала"

и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

" Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется

тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все". 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из

них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

Краткосрочное (0-2 года);

Среднесрочное (2-5 лет);

Долгосрочное (более 5 лет).

В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

СПИСОК СНОСОК.

1. Russ F.S. Manpower panning system. - 1983. – p. 27;

2. Там же, p. 27;

3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997, - с. 193;

4. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1, - p. 56;

5. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April, p.50;

6. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 200;

7. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 1991. – p. 153;

8. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 207;

9. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994. - p. 294;

10. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996, - с. 238;

11. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217 - 221;

12. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217;

13. D. L. Chicci. Four steps to an organization/Human resource plan// Personal Journal, 1989, - June. – p. 392;

14. Lloyd L. Byars. Указ. соч., р. 362.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – 1992.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994.

3. Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.

4. Кадровое прогнозирование. – 1993.

5. Менеджмент организации. – 1993.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

8. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996.

9. Пронникова В. А. Управление персоналом в японии. – 1989.

10. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989.

11. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.

12. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993. – т. 1.

13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 1991.

14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. – 1991.

15. Koontz H., O’Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. – 1976.

16. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994.

17. Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources. – 1971.

18. Russ F.S. Manpower panning system. - 1983.

19. Wayne F. Cascio. Managing human resources. – 1992.

20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April.

21. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Кадровое планирование

Кадровое планирование

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Синонимы: Планирование персонала

Финансовый словарь Финам .

Смотреть что такое "Кадровое планирование" в других словарях:

Целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации Словарь бизнес терминов.… … Словарь бизнес-терминов

УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ - процесс осуществления взаимосвязанных действий по координации, формированию и изменению ресурсов и внутренней среды организации для достижения социально значимых целей. К внутренней среде организации относятся: структура (определение структуры… … Социология: Энциклопедия

Кадровое обеспечение орг ций требует принятия решений в отношении людей. В каждой орг ции приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на др. работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно … Психологическая энциклопедия

Государственная программа - (Government program) Государственная программа это инструмент государственного регулирования экономики, обеспечивающий достижение перспективных целей Понятие государственной программы, виды государственных федеральных и муниципальных программ,… … Энциклопедия инвестора

Буквально означает предохранение людей, общества, государства от преступлений. П.п. представляет собой сложный комплекс разнообразных мер упреждающего воздействия на все. что порождает, воспроизводит это социально негативное явление.определяет… … Энциклопедия юриста

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА - (СУОТ) часть общей системы управления (менеджмента) организации, обеспечивающая управление рисками в области охраны здоровья и безопасности труда, связанными с деятельностью организации. Система включает: организационную структуру; деятельность… … Российская энциклопедия по охране труда

У этого термина существуют и другие значения, см. Саратовский университет (значения). Саратовский государственный социально экономический университет (СГСЭУ) Девиз … Википедия

Саратовский государственный социально экономический университет (СГСЭУ) Год основания 1916 Ректор В.А. Динес … Википедия

- … Википедия

Антикризисное управление - (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… … Энциклопедия инвестора

Книги

• Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник , Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. Издание относится к числу учебников нового поколения учебной литературы, ориентированной на реализацию Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования. В нем в…
• Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата , Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г.. В учебнике авторы последовательно рассматривают теоретические аспекты кадровой политики персонала применительно к существующим в России формам и методам организации трудовой деятельности и…

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала .

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

2. Сущность кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего со­става предприятия) определяется как:

процесс обеспечения орга­низации необходимым количеством квалифицированного персо­нала, принятого на определенные должности в конкретные вре­менные рамки.

целенаправленная, научно обоснованная дея­тельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со спо­собностями работников и предъявляемыми требованиями.

целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определе­нию общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации. Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 1).

Рис. 1. Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Актуальность работы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, как квалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано со многими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики (когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям; демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности над рождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при средней продолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение численности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны и несоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели к непрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторых отраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодаря трудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования на государственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров, экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров в промышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в одних регионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том, что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация (частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а с другой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, то существующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы, связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут только расти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управление кадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночными целями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной на стратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.

Предмет исследования: направления кадрового планирования в организации

Объект исследования : кадровое планирование в организации

Цель исследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность кадрового планирования в организации.

2. Дать характеристику направлениям кадрового планирования.

3. Выявить мероприятия, необходимые для эффективной реализации программы кадрового планирования

Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, двух приложений, списка литературы.

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников . Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Цели планирования должны формулироваться систематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принципов политики организации. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач .

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

о текучести кадров;

о потере времени из-за простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) .

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости .

Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов, тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

поддержку кадрового планирования;

обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Кроме того, часто передается координационная функция, как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении 1.

1. Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией и способствует достижению организационных целей через систему соответствующих мероприятий.

2. Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование (от 3 до 10 лет); тактическое (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).

3. Основным документом по проведению текущей кадровой политики является оперативный план.

4. Кадровое планирование не может быть успешным без контроля, предназначенного для сопоставления действительных результатов с запланированными и последующей корректировки в случае необходимости.

2.1 Планирование потребности в персонале

Важнейшей задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятость означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников .

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализацию оценочных мероприятий;

· разработку программ развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала .

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

Р р = Т г /Ф э (1).

Где Р р – потребность в рабочих, человек; Т г – общая (годовая) трудоемкость работ, часов; Ф э - годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.

В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочного состава рабочих:

Р сп = 1,1Р я (2).

Где Р сп - списочная численность работников, Р я - явочная численность работников.

Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:

Ч = (m i t i К нрв) + (t p /T * К нрв К фрв) (3).

Где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии; n– количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени; t i - время, необходимое для выполнения единицы m i в рамках i-го организационно-управленческого вида работ; T– рабочее время специалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующий промежуток календарного времени; К нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К фрв - коэффициент фактического времени; t p – время на различные работы, которые невозможно учесть в плановых расчетах .

В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:

Р д = Р пл - Р ф (4).

Где Р д – дополнительная потребность персонала; Р пл – планируемая потребность персонала; Р ф – фактическая численность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия .

Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

В практике работы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности . Структура профессиограммы приведена в таблице 1.

Таблица 1.Структура профессиограммы

Следующим этапом после разработки требований к должности является программа поиска претендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить на организация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства, кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способ привлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска; необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса); способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование, экзамен) .

Заключительный этап – проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящего кандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями и функциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровом планировании существует необходимость в утверждении внутреннего документа организации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатов на высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служить разработка Положения о порядке конкурса, состоящий из следующих пунктов (общие положения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования к кандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов, сроки проведения). Чем более подробно будут разработаны разделы данного положения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным и точным будет отбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.

После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.

На подготовительном этапе осуществляется разработка документационного обеспечение процесса адаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации (история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура, нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные, касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения, данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования к работнику, возможность профессионального роста). Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей . Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

3. Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

4. Представление сотрудников подразделения .

Кроме этого на данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительную экскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правила входа и выхода, расположение информационного стенда). При зачислении нового сотрудника менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем, если необходимо, подбирают для него наставника. Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков, отзывчивостью, желанием работать с новым работником.

На ознакомительном этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналу провожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководитель доводит до него основные правила и требования к работе, особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежуток времени с начала работы во время собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапе осуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативного документа «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются с запланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия. Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управления персоналом (Приложение 4). Один раз в месяц в течение трех месяцев руководитель пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для их дальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявления мнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет руководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работника после прохождения адаптационного периода .

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям .

Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела – старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров в силу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий – это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия .

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации .

Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

1. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

2. Определение кандидатов в резерв.

3. Принятие решения о включении в резерв.

4. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:

· учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

· стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

· временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора являются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении .

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта – систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения; 2) производственный инструктаж – общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач; 4) использование работников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения крупных, несистематических задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловые игры; конференции, семинары; кружки качества).

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· организаторские способности;

· личностные качества;

· состояние здоровья, возраст.

Все лица, зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении в составе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.) .

Планирование и реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, если издержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их комплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадрах.

Таким образом, можно отметить:

1. Цели кадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности в персонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации и управлению деловой карьерой.

2. Разработка требований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса и установление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки при найме.

3. Как правило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся и ограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучения должностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.

4. Управление деловой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, поскольку предполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьеры работника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результате превосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность со стороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работника организации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

1. Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело, 1993. – 194 с.

4. Егоршев А. Управление персоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

5. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.

6. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

7. Кузьмин С. Рыночная экономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.

8. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

9. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – 240 с.

10. Поляков А. Технология карьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. – 268 с.

11. Пугачев В. Руководство персоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 354 с.

12. Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. – Самара: СамГТУ, 1995. – 406 с.

13. Саруханов Э. Маркетинг рабочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 246 с.

14. Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2007. – 464 с.

15. Силин А. Управление персоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1995. – 278 с.

16. Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996. – 159 с.

17. Сосновская Л. Основы теории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 312 с.

18. Томилов В. Маркетинг рабочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005. – 154 с.

19. Травин В. Основы кадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995. – 305 с.

20. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

21. Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006. – 528 с.

Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. Федосеев.- М. -Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2006. - С. 85.

Кибанов А. Основы управления персоналом/ А. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2008. - С.121.

Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 327-328, 319-321.

Введение

Актуальностьработы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, какквалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано сомногими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики(когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям;демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности надрождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при среднейпродолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращениечисленности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны инесоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели кнепрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторыхотраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодарятрудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования нагосударственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров,экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров впромышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в однихрегионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том,что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация(частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а сдругой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, тосуществующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы,связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут толькорасти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управлениекадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночнымицелями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепциюдолгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей всеаспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной настратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровоепланирование охватывает все направления кадровой политики, предусматриваетопределение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретныхмероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которыенеобходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости,корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимыхресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществлятьсявзаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечениев нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита,снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущемположения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.

Предметисследования: направления кадрового планирования в организации

Объектисследования : кадровое планирование в организации

Цельисследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования

Задачиисследования:

1. Раскрытьсущность кадрового планирования в организации.

2. Датьхарактеристику направлениям кадрового планирования.

3. Выявитьмероприятия, необходимые для эффективной реализации программы кадровогопланирования

Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав,заключения, двух приложений, списка литературы.

1. Основы кадрового планирования

1.1 Сущность и содержание кадрового планирования

Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая цельюпредоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количествев соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемымитребованиями, является составной частью стратегического управленияорганизацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики испособствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровоепланирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ееработников. Дляорганизации важно располагать работниками, (имеющими соответствующиеспособности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач.Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников ворганизацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работниковорганизации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколькоработников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образомможно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социальногоущерба?

Как лучшеиспользовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образомобеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новыхквалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросамипроизводства?

Каких затратпотребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровоепланирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающейот структурных подразделений. Цели планирования должны формулироватьсясистематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принциповполитики организации. На содержание кадрового планирования оказываютсущественное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса напроизводимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережатьизменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать натехническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия попланированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическоеразвитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников вуправлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности,необходимые для выполнения будущих задач.

Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планированиеориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации изависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированныйперенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (срокомот 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены болеедетально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочноепланирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельныхоперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативномплане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному(год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация,функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному(потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка иповышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение)признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленныхнеобходимыми расчетами и обоснованиями.

Дляразработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощьюспециально разработанных анкет получить данные:

о постоянномсоставе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, времяпоступления на работу и т.д.);

о структуреперсонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельныйвес инвалидов, рабочих, служащих);

о текучестикадров;

о потеревремени из-за простоев, по болезни;

опродолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие водну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о заработнойплате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработнаяплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугахсоциального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы насоциальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,добровольно).

Информация оперсонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специальнообрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровомпланировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющеекачество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планированиирасходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьизатрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальноестрахование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы наподготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанныес доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой ифизическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскимиучреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы наохрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда(соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техническойэстетики), здорового психологического климата в организации, расходы насоздание новых рабочих мест.

Еслитекучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные споисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы наперсонал являются основой для разработки производственных и социальныхпоказателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукцииимеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствиемпрямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрениемновых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификацииперсонала, стоимость которого растет;

изменениемзаконодательства в области трудового права, появлением новых тарифов,повышением цен на товары первой необходимости.

1.2 Кадровый контроллинг

Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзяпутать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководствавсегда направлен на конкретные задачи и является составной частьюцеленаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроляпоказателей является фиксация результатов кадрового планирования. Засопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализотклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачейинформационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамкахобщего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персоналав организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяетдокументировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль можеткасаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов,тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования,контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

поддержкукадрового планирования;

обеспечениекоординации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, атакже по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

повышениегибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявлениянедостатков и рисков в кадровой работе.

К задачамкадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровойслужбы. Кроме того, часто передается координационная функция, как междуразличными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другимиподсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллингаиспользуются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении1.

Такимобразом, можно отметить:

1. Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставлениерабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствиисо способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составнойчастью стратегического управления организацией и способствует достижениюорганизационных целей через систему соответствующих мероприятий.

2. Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование (от 3до 10 лет); тактическое (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).

3. Основнымдокументом по проведению текущей кадровой политики является оперативный план.

4. Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля, предназначенного длясопоставления действительных результатов с запланированными и последующейкорректировки в случае необходимости.

2.1Планирование потребности в персонале

Важнейшейзадачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективнойзанятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятостьозначает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест ичисленностью трудовых ресурсов по всем категориям работников.

Оценка потребностиорганизации в персонале может носить количественный и качественный характер.Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?»,основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровниуправления, количество подразделений, распределение ответственности),требований технологии производства (форма организации совместной деятельностиисполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия,поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе измененияколичественных характеристик персонала (с учетом, например, изменениятехнологии). При этом, безусловно, важной является информация о количествезаполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попыткаответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед заанализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитыватьсяценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыкии умения того персонала, который необходим организации. Особую сложностьпредставляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случаенеобходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональныеоперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлятьформирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этихцелей». Важный момент в оценке персонала – разработка организационного ифинансового планов укомплектования, включающих:

· разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;

· разработкуили адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчетфинансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализациюоценочных мероприятий;

· разработкупрограмм развития персонала;

· оценкузатрат на осуществление программ развития персонала.

Текущая потребностьпредприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. Вобщем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношениетрудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ кэффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

Рр= Тг/Фэ (1).

Где Рр– потребность в рабочих, человек; Тг – общая (годовая) трудоемкостьработ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени,человеко-часы.

В процессепланирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный исписочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являтьсяна работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочныйвключаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственногоперсонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие поболезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствиетекучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочноеколичество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическуюгодовую численность.

Количественноесоотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можнопредставить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному,соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Изэтого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочихбольше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочногосостава рабочих:

Рсп= 1,1Ря (2).

Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численностьработников.

Планированиечисленности различных категорий персонала на отечественных предприятияхосуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов илиэкономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формулможно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям,осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:

Ч = (mitiКнрв) + (tp/T * КнрвКфрв) (3).

Где Ч – численностьадминистративно-управленческого персонала определенной профессии; n – количество видоворганизационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категорииспециалистов; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговорови т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленныйпромежуток времени; ti_{- время, необходимое для выполнения единицы miв рамках i-гоорганизационно-управленческого вида работ; T – рабочее времяспециалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующийпромежуток календарного времени; Кнрв – коэффициент необходимогораспределения времени; Кфрв - коэффициент фактического времени; tp – время на различныеработы, которые невозможно учесть в плановых расчетах.}

В ходепланирования численности персонала важное значение имеет установлениедополнительной потребности в работниках различных категорий, котораяскладывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемовпроизводства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятияпод влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительнуюпотребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представитьразностью планируемой (текущей) и фактической численности:

Рд= Рпл - Рф (4).

Где Рд– дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемаяпотребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.

В рыночнойэкономике более сложной является задача планирования перспективной потребностив персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия.

2.2 Планирование привлечения персонала

Планированиепривлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала вцелях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счетвнутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализпотребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований кперсоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализаработы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а такжеопределение сроков и условий набора; 3) определение основных источниковпоступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

В практикеработы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми внеорганизации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижениена вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнениеобразовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовкирезерва руководителей.

Прежде чемподбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точнопредставить его модель, то есть составить профессиограмму – переченьтребований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности идолжности. Структурапрофессиограммы приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура профессиограммы

Раздел Содержание раздела Профессия Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии Процесс труда Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза Санитарно-гигиенические условия Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

Следующимэтапом после разработки требований к должности является программа поискапретендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить наорганизация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства,кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способпривлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска;необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса);способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование,экзамен).

Заключительныйэтап – проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящегокандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями ифункциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровомпланировании существует необходимость в утверждении внутреннего документаорганизации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатовна высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служитьразработка Положения о порядке конкурса, состоящий из следующих пунктов (общиеположения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования ккандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов,сроки проведения). Чем более подробно будут разработаны разделы данногоположения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным иточным будет отбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.

2.3 Планирование адаптации персонала

После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптацияпредставляет собой взаимное приспособление работника и организации,основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства вновых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических,организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических ибытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит изчетырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный иадаптационный.

На подготовительномэтапе осуществляется разработка документационного обеспечение процессаадаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации(история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура,нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные,касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения,данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования кработнику, возможность профессионального роста). Общая программа адаптацииявляется организационным документом по управлению адаптацией, составленным дляконкретного работника на период информационного этапа адаптации. На основеобщей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированнойпрограммы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Обычно в специальной программезатрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты,организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другимиподразделениями;

взаимоотношения внутриподразделения.

2. Рабочие обязанности иответственность:

детальное описаниетекущей работы и ожидаемых результатов;

нормативы качествавыполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дняи расписание;

3. Процедуры, правила,предписания:

правила, характерныетолько для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случаеаварий, правила техники безопасности;

информирование онесчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

отношения с работниками,не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения нарабочем месте;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

использованиеоборудования;

контроль и оценкаисполнения.

4. Представлениесотрудников подразделения.

Кроме этогона данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист;методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланкоценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации;анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

Наинформационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договоравстречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии,знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительнуюэкскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правилавхода и выхода, расположение информационного стенда). При зачислении новогосотрудника менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем,если необходимо, подбирают для него наставника. Наставник должен обладатьдостаточным объемом знаний, умений и навыков, отзывчивостью, желанием работатьс новым работником.

Наознакомительном этапе нового работника представляют непосредственномуруководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналупровожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководительдоводит до него основные правила и требования к работе, особенностисоциально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методыконтроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

Вводя новогоработника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данногоподразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будетвзаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающимявляется адаптационныйэтап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогаетрешить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежутоквремени с начала работы во время собеседования руководитель или наставниксовместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапеосуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативногодокумента «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качествепоказателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные овыполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются сзапланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия.Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа:через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управленияперсоналом (Приложение 4). Один раз в месяц в течение трех месяцев руководительпишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленнойформе. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для ихдальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своегоиспытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа егоуровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявлениямнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причиныплохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.

Заключение об итогахадаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишетруководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности ивыводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работникапосле прохождения адаптационного периода.

2.4 Планирование деловой карьеры персонала

Управлениеделовой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации,повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полногораскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию,стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным.Управление деловой карьерой включает в себя организацию системыслужебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательноеперемещение по различным должностям.

Существуютчетыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейнойструктуры производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главныйинженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственныхдиректоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела –старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяетвоспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров всилу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получившихобразование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастерцеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор);это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящихдолжностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборныхорганов управления предприятий – это перемещение на должности руководителейвысшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержкутрудового коллектива или владельцев предприятия.

Основой планированияявляется конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов,обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченностивнутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счетвнутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом являетсясоздание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации.

Работа поформированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается изследующих этапов:

1. Оценкаделовых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

2. Определениекандидатов в резерв.

3. Принятиерешения о включении в резерв.

4. Согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа поподготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер.В систему этой работы входят:

· учебав системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрываот производства;

· стажировкав должности, на которую зачислен в резерв;

· временноезамещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выездыв другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участиев преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участиев подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основнымпутем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методовповышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровняпрофессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров,владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствованиязнаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением вдолжности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новыхзнаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимисятребованиями к содержанию и результатам труда.

Обучениеможет осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбораявляются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутрипредприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия,результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственномобучении.

Опишем методыпрофессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта– систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планированиясоставляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложеныцели обучения; 2) производственный инструктаж – общая информация, введение вспециальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочейобстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний иприобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. Врезультате этого за определенный промежуток времени создается представление омногогранности деятельности и производственных задач; 4) использованиеработников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работникас проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременномпринятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничествонаставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную,беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполненияработы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникаетнеобходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество,осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиидля решения крупных, несистематических задач.

Методыпрофессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, дляполучения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствиис требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловыеигры; конференции, семинары; кружки качества).

Основнымикритериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующийуровень образования и профессиональной подготовки;

· опытпрактической работы с людьми;

· организаторскиеспособности;

· личностныекачества;

· состояниездоровья, возраст.

Все лица,зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всехподразделениях службы управления персоналом совместно со специальнымикомиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояниярезерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного врезерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении всоставе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями навверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.).

Планированиеи реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, еслииздержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации наповышение производительности труда за счет других факторов или издержек,связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые спомощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать ихкомплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии,специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности иуниверсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствиедефицита в квалифицированных кадрах.

Такимобразом, можно отметить:

1. Целикадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности вперсонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации иуправлению деловой карьерой.

2. Разработкатребований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса иустановление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки принайме.

3. Какправило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся иограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучениядолжностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями инавыками в процессе работы.

4. Управлениеделовой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, посколькупредполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьерыработника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результатепревосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность состороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работникаорганизации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

/>Заключение

Развитиеорганизации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организациикадрового планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровоепланирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы науровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне регионаили отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования являетсяотсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени,одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти иразвитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретныедействия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется вопределенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей,причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетомправовых норм и принципов политики организации; планирование потребности наоснове анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченностиперсоналом; формулированиетребований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путеманализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание иподдержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксациярезультатов планирования, последующее сопоставление запланированного иполученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий покорректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработкаорганизационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптациюметодов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценкуперсонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развитияперсонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важнымявляется определениеосновных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне,самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методикоценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации являетсяоблегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно болеекоротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамкахобщей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичьпреданности работника интересам организации, повышения производительноститруда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностейчеловека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управлениеделовой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессиональногопередвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещениепо различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является созданиехорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализаобеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых иличностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты,достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надорассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники,технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) ростобразованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5)отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

/>Список использованных источников

1. Бизюкова И. Кадрыуправления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

2. Бухалков М. Управлениеперсоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3. Грачев М. Суперкадры.Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело,1993. – 194 с.

4. Егоршев А. Управлениеперсоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ,2001. – 720 с.

5. Иванцевич Д. Человеческиересурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.

6. Кибанов А. Основыуправления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

7. Кузьмин С. Рыночнаяэкономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.

8. Лукичева Л. Управлениеперсоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

9. Маслов Е. Управлениеперсоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,1998. – 240 с.

10. Поляков А. Технологиякарьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. – 268 с.

11. Пугачев В. Руководствоперсоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 354 с.

12. Развитие рыночногомеханизма управления персоналом на предприятии региона // Материалыреспубликанской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. –Самара: СамГТУ, 1995. – 406 с.

13. Саруханов Э. Маркетинграбочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова– СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 246 с.

14. Сербиновский Б.Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и Ко», 2007. – 464 с.

15. Силин А. Управлениеперсоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1995. – 278 с.

16. Смирнов Б. Кадровые нововведения всистеме управления персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996. – 159 с.

17. Сосновская Л. Основытеории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 312 с.

18. Томилов В. Маркетинграбочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005. – 154 с.

19. Травин В. Основыкадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995. – 305 с.

20. Управление персоналом./ Под ред. Базарова Т., Еремина Б. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –423 с.

21. Федосеев, В. Управлениеперсоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр«Март», 2006. – 528 с.