Наверное, многие видели в Интернете ролик «Ачки ннада?», где китайский продавец в автобусе демонстрирует чудеса повышения продаж. Несмотря на комичность ситуации, продавца можно похвалить - он использует технологии мерчандайзинга, хотя, быть может, сам об этом не догадывается.

Сложно представить, что кто-то из управляющих АЗС станет использовать данный прием в торговых залах, ведь многие давно усвоили истину о том, что «не все йогурты одинаково полезны».

Предлагаем нашим читателям ознакомиться с восьмью заповедями, соблюдение которых, по мнению специалистов компании ТД «СОЮЗ», имеющей один из лучших оборотов на квадратный метр в торговых точках на российских станциях, неминуемо приведет к увеличению продаж дополнительных товаров на АЗС.

Заповеди
Первая заповедь успешных продаж на АЗС: расширяй ассортимент. Специалисты ТД «СОЮЗ» поясняют: товары для ввода в любой магазин нужно тщательно отбирать. Как определить, что товар будет продаваться? Обратите внимание на его уникальность, узнаваемость, востребованность, маржинальность и оборот с той площади, которую он будет занимать. Востребованность следует определять среди целевой аудитории, а оценивать узнаваемость с позиции товарной категории и бренда. Чем лучше эти характеристики, тем больше продажи, а значит, и прибыль.

Тем более это важно в магазинах при АЗС, где специфическая целевая аудитория посетителей, небольшая торговая площадь, а персонал всегда занят обслуживанием заправляющихся клиентов. Например, возьмем товарную категорию очки водителя. Почему они так хорошо продаются на станциях? Потому что охват целевой аудитории равен 100%, торговая точка занимает малую площадь в зале, а маржинальность товара крайне высока (наценка на очки Cafa France, например, составляет 40–60%, при розничной цене 1100–1400 руб.).

Вторая заповедь: поставщик должен стимулировать сбыт. На АЗС упаковка, POS и рекламные материалы работают с полной отдачей. К этому нужно прибавить торговое оборудование, рекламные компании в СМИ, и товар будет продаваться! Такие пункты предполагают существенные затраты, поэтому не все поставщики готовы взять их на себя. Ищите тех, кто возьмет, и будет вам прибыль.

Третья заповедь: товар должен находиться там, где его заметят, продукции всегда должно быть в достатке. Вопрос выкладки в условиях АЗС является одним из самых важных. Товары не первой необходимости и товары импульсного спроса должны быть там, где покупатель сможет их заметить. В первую очередь, это прикассовая зона и угловые стеллажи.
С размещением все понятно, но почему так важен хороший товарный запас? Потому что иначе продажи будут ниже. Компании-лидеры рынка понимают: отсутствие лишь 30% позиций товара на стойке может привести к снижению прибыли до 40%! ТД «СОЮЗ», например, решает проблему с товарным запасом довольно просто - в каждом регионе компания держит большой штат торговых представителей.

Четвертая заповедь: создавай заинтересованность в продаже на местах . Очевидно, что и так занятым работникам АЗС не всегда нравится консультировать клиентов по поводу дополнительных товаров. Мотивируя сотрудников станции, можно получить примерно того же китайского продавца из автобуса, по крайне мере, по степени желания продать товар. Интересно, что даже обыкновенное поощрение, например, вроде бонуса на телефон за проданную пару очков иногда позволяет поднять продажи товара на рекордные показатели.

Пятая заповедь: общую стоимость покупки нужно увеличивать . Имеются в виду акции вроде «Купи товар, а второй получи в подарок!». По данным ТД «СОЮЗ», до 30% прироста прибыли в регионах дала акция, когда при покупке очков водителя клиенту дарили от 3 до 5 л топлива. Кстати, подобные акции могут повторяться из месяца в месяц с неизменно хорошими результатами.

Шестая заповедь: используй программы лояльности . Они позволяют увеличить на 30% не только продажи топлива, но и призовых товаров. Так, выбирая приз, водители отдают предпочтение очкам сразу после топлива и товаров первой необходимости (сигареты, лимонад).

Седьмая заповедь: устраивай соревнования и викторины . Практика показывает, что соревновательные, обучающие акции и SMS-викторины всегда привлекают внимание потребителей. Прибыль увеличивается чуть ли не на 20%!

Восьмая заповедь: не забывай о поводе . Эта маленькая хитрость становится отличным стимулирующим фактором. Так, мероприятия, проходящие с ноября по декабрь, лучше всего привязывать к Новому году, а поздней весной и летом устраивать акции «Отдыхай по максимуму». В июне-июле любое привлечение внимания к товару дает рост продаж.

Да, уровень продаж при магазинах АЗС в России пока что не сравним с европейским, но объем и оборот, а значит, и дополнительная прибыль растут постоянно. Однако, расширяя ассортимент, необходимо не только тщательно отобрать товар, но и продумать пути его продвижения. С уходом со станций спиртных напитков и пива повышение доходности магазина на АЗС стало важной задачей.

От каких факторов зависят популярность и прибыльность автозаправочной станции? В числе первых – местонахождение заправки, качество и стоимость топлива, перечень сопутствующих услуг, качество сервиса.

Давайте остановимся подробно на последнем показателе – от него во многом зависит работа АЗС в целом. Попробуем проследить его взаимосвязь с этими факторами, разберемся, как измерить качество сервиса, что делать с результатами своих изысканий и как работать с полученной информацией.

Критерии оценки

Спросите самих клиентов, какие аспекты являются определяющими при оценке качества сервиса, и они ответят: активность персонала, его доброжелательность и скорость обслуживания.

Не вполне измеримые величины, однако именно от них и нужно отталкиваться: если ваши сотрудники ленивы и нерадивы, то никакие акции и особые предложения вашу заправку не спасут, клиенты просто не захотят к вам ехать.

Любой бизнесмен может на это возразить: люди разные, у каждого есть собственные ожидания и понятия о том, что такое «хорошо», «медленно», «дружелюбно» и т.д.

Верно! Но работать с этими восприятиями можно, и для этого даже придуман особый показатель – индекс лояльности клиентов, NPS. Сегодня его используют популярнейшие компании, включая Apple, и отлично управляют кадровыми ресурсами, основываясь на полученных результатах. Они задают клиентам только один вопрос: «С какой вероятностью вы посоветуете нас вашим знакомым?».

Что делать с результатами этих ответов?

Клиентам предлагают дать оценку вероятности по десятибалльной шкале. По результатам ответов их делят на три группы:

• Лояльные – поставившие 9 или 10 баллов. Именно эти клиенты являются основными «промоутерами» организации и самой большой ее ценностью. Это они помогают вам создавать бренд из АЗС, рекомендуя ваши услуги родственникам и друзьям. Это они участвуют в ваших акциях, опросах и мероприятиях, и они же покупают больше других.
• Нейтральные – те, которые оценивают вашу работу на 7 или 8 баллов. Они могут быть вашими постоянными покупателями сегодня, но если завтра им сделают более выгодное предложение – уйдут к конкурирующей сети заправок.
• Критично настроенные – это все остальные. Да, эти люди могут быть вашими постоянными клиентами, если у них нет выбора, они могут приносить вам постоянную прибыль, но они же лишают вас других клиентов, постоянно изливая негатив, устраивая свары и третируя персонал.

Как понятно из этого списка, в логику NPS отлично укладывается идея «хорошей» и «плохой» прибыли. Хорошая – эта та, которая принесет вам других клиентов в перспективе. Плохая – это та, которая не дает ничего большего в благоприятных обстоятельствах и несет деструктив в сложные времена.

Насколько важны эти показатели вообще? Настолько, что многие ведущие компании в самых разных областях деятельности считают NPS следующим по важности фактором после показателей финансового порядка.

Как улучшить показатели NPS?

В первую очередь – трезво оценить обслуживание. Для этого есть:

• субъективные факторы (активность, скорость, компетентность, вежливость персонала);
• объективные аспекты, связанные с внутренними стандартами и показателями, принятыми в отрасли: выполнение алгоритма действий оператора, работа с дополнительными продажами и т.д.

Чтобы получить развернутую оценку по этим двум критериям, можно использовать POS-аудит и тайных покупателей.

• POS-аудит

На объект приезжает проверка, члены которой совершенно точно знают, как должен работать персонал на автозаправочной станции. Они снимают фото и видео «как есть» и тут же отправляют его владельцу АЗС.

• Тайный покупатель

В этом случае каждый из субъективных критериев оценивается по десятибалльной шкале, а следование корпоративным стандартам обслуживания – по факту наличия-отсутствия каждого пункта.

Сравнивая показатели субъективного впечатления о работе персонала и объектового выполнения ими своих функций, можно понять, как работать над улучшением ситуации на конкретной АЗС.

Другие источники информации и контроля

Если возможно, проведите опросы среди своих клиентов, в том числе телефонные. Постоянно изучайте отзывы в социальных сетях и на специализированных сервисах, где клиенты делятся своими впечатлениями. Сейчас их можно собирать в автоматическом режиме, при помощи специальных программ.

Тайные покупатели – это хорошо, но никто не даст вам столько информации, сколько вы сможете получить от реального клиента. Это можно делать и с помощью живых аудиторов на местах, на выезде с заправок, и по телефону. Однако надо учитывать, что при телефонном опросе клиенты обычно чуть более лояльны к компании, чем на самом деле, и дают немного завышенную оценку.

Можно также использовать обратную связь в форме электронной жалобной книги. Достаточно двух кнопок: «плюс» и «минус», смайлик с улыбкой или грустный, красный цвет или зеленый.

Как устранять слабые места?

Для начала – выслушать пожелания клиентов и постараться воплотить их в жизнь. Между талмудом правил для персонала и реальными потребностями ваших покупателей может лежать пропасть, а персонал все равно не в силах изучить весь этот талмуд.

Сделайте стандарты понятными и наглядными. Достаточно нескольких страниц, где уместится все самое важное.

Разумеется, вышестоящее руководство должно прекрасно знать эти стандарты и понимать, как от них зависят лояльность покупателей и прибыль. Именно руководство должно доносить до персонала мысль о важности качественного обслуживания, и оно же должно разделять ответственность в случае, если что-то пошло не так.

Подумайте над позитивной мотивацией для персонала, потому что «кнут» работает постольку поскольку. Несчастные запуганные сотрудники не приносят прибыли. Прибыль приносят спокойные, доброжелательные заправщики, которые с улыбкой предлагают заправить полный бак, залить новое премиальное топливо и сварить вкусный кофе, пока у клиента есть пара минут свободного времени. Нужно работать с персоналом, слыша и его потребности, а реакция на его успехи должна быть обязательной и незамедлительной.

На это нужны ресурсы, которых нет? Подумайте, откуда вы можете изъять недостающее время или деньги. Компания, которая не пренебрегает обратной связью с клиентами и взвешенной работой с персоналом, всегда в выигрышном положении по сравнению с компанией, которая плывет по течению и действует по старинке.

Александр Невзоров

"Экто", Ultimate, Pulsar, G-Drive. Названия премиальных сортов бензина крупных заправочных сетей знает каждый автомобилист, а различия в потребительских свойствах не объяснит ни один. При этом продажи дорогого, статусного топлива только растут, а для независимых АЗС единственным маркетинговым ходом остается снижение цен на обычный бензин. Из-за чего независимых сетей вскоре может совсем не остаться.

ИВАН ЖДАКАЕВ

Розница без разницы

В рекламном сравнении "просто стирального порошка" и "порошка нашей компании" первый — всегда проигравший. Он не только хуже отстирывает пятна, но и выглядит как-то не очень: замазанные компьютерной графикой буквы напоминают о кадрах из криминальной хроники. Сразу понятно, что такой брать не стоит. У маркетологов, которые продвигают бензиновые бренды, более сложная задача. С одной стороны, надо продать бензин с именем. Что само по себе непросто, когда дело касается товара, единственное предназначение которого — сгореть. С другой стороны, обычное топливо тоже должно продаваться, притом на той же заправке. Это как же нужно залезть потребителю в мозг, чтобы он, не имея возможности почувствовать разницу здесь и сейчас, решил платить больше?

Аргументы у всех продавцов брендированного бензина примерно одинаковые. "При эксплуатации автомобиля с топливом G-Drive есть долгосрочные преимущества: увеличивается срок службы двигателя, повышается его мощность, за счет мощности есть экономия в расходе топлива",— говорит начальник департамента развития бизнеса дирекции региональных продаж "Газпром нефти" Виталий Ползик.

А вот у компании ТНК-ВР руководство общее, а заправки разные: ТНК и ВР. Бензин BP Ultimate начал продаваться еще в 2006 году — пионер брендированных бензинов на российском рынке, гордятся в компании. "Это топливо поддерживает чистоту двигателя и увеличивает его мощность",— объясняет разницу первый заместитель вице-президента ТНК-ВР по переработке и торговле Амир Фейзулин.

Новинка прижилась, опыт стали передавать партнерам по компании: в 2009 году уже на заправках ТНК появился новый бензин Pulsar. "Целью разработки брендированных продуктов под маркой ТНК было создание продукции, не уступающей по уровню эксплуатационных свойств импортным аналогам, но при этом более привлекательной по стоимости,— рассказывает Фейзулин.— Pulsar препятствует образованию отложений в двигателе, увеличивая его мощность и срок жизни".

Так чем же различаются марки Ultimate и Pulsar, которые производит одна компания? "Клиент BP — деловой человек, которому необходимо получить высококачественные услуги, для него важно, чтобы у машины было больше мощности, больший пробег между заправками,— говорит Фейзулин.— Клиент ТНК — это профессиональный водитель, проводящий много времени за рулем. Автомобиль для него является средством заработка, поэтому для него важно топливо, продлевающее ресурс двигателя, по приемлемой цене".

Словом, разница в словах (хотя производитель уверяет, что в этих бензинах разные присадки, но какие — коммерческая тайна). Почувствовать разницу между брендированным топливом и обычным качественным бензином водителям не удастся, признают даже на крупных АЗС: оговорка о долговременности преимуществ здесь ключевая. Производители уверяют, что эти плюсы можно подтвердить лабораторными тестами. Но водителю, который любит свою машину, тесты не нужны. Примерно так же, как любителю кошек необязательно знать, получит ли удовольствие питомец от купленного ему ошейника с позолотой.

"На рынке колоссальное количество присадок для разных целей,— рассказывает руководитель одной из независимых заправочных сетей (не имеющей собственного брендированного бензина).— Серьезного влияния на двигатель они не оказывают и стоят недорого, поэтому затраты на производство таких сортов очень небольшие. Так что брендированный бензин обеспечивает хорошую маржу, но вряд ли рациональный потребитель будет его покупать".

Впрочем, к выбору бренда редко подходят рационально: в конце концов, Coca-Cola и Pepsi-Cola вряд ли отличаются по вкусу настолько серьезно, насколько серьезны разногласия их поклонников.

Свои финансовые показатели компании не раскрывают, но понятно, что на брендированном бензине можно неплохо заработать. В среднем он на 0,7-1 руб. дороже обычного — понятно, что затраты на присадки гораздо меньше. Конечно, довольно много компания тратит на рекламу такого бензина, в частности на ролики по федеральным каналам. Однако реклама сорта бензина работает в первую очередь на имидж сети АЗС: она ассоциируется с премиальным продуктом.

"У нас доля продаж брендированного бензина в объеме всего 95-го бензина — 19%,— говорит Виталий Ползик из "Газпром нефти".— Это в среднем по всем заправкам, на премиальных локациях этот показатель выше. Наша цель — довести эти продажи до 30%". У пионера марочного топлива в России — ТНК-ВР — показатели еще выше: доля брендированного бензина составляет более 40% от обычного.

За грандами заправочного бизнеса потянулись и более мелкие сети АЗС. Вот, например, сеть "Транснефтьмагистраль", состоящая из пяти десятков заправок, предлагает топливо Evolution. Или другая независимая сеть, "Грейтек",— у нее премиальный бензин называется 95Plus. Правда, рассказать о своих премиальных бензинах корреспонденту "Денег" в этих компаниях отказались.

Очевидно, что у маленькой компании меньше шансов заработать на брендированном топливе хотя бы потому, что нет возможности его рекламировать. Но почему бы не попробовать, если затраты на его производство копеечные? Сеть заправок "Транс-АЗС" не стала экспериментировать, и заместитель гендиректора Юрий Демидов поясняет почему. "В соответствии с техрегламентом производители обязаны добавлять моющие присадки в любое товарное топливо. После этого добавлять другие присадки нужно очень аккуратно. Крупные компании могут позволить себе исследования, контроль качества, присадки добавляются на заводе-изготовителе. Если это делается на какой-то нефтебазе, вряд ли кто-то следит, как эти присадки взаимодействуют с другими добавками, которые в бензине по регламенту".

Бонусы вместо скидок

Маркетинговые акции, так или иначе, удовольствие для больших компаний. "У нас были и карты постоянного покупателя, но их пришлось убрать,— рассказывает Юрий Демидов.— По ним можно было получить скидку — 50 коп. с литра. Для нас это оказалось нерентабельно, учитывая, что оптовые цены на топливо сильно колеблются. Конечно, от снижения цены есть повышение продаж, а после отмены карт на первых порах наблюдался отток, но он был невелик. Все-таки мы привлекаем клиентов другим. Работаем давно, с 1995 года, то есть начинали, когда не было крупных компаний. Соответственно, у нас места под АЗС неплохие. Мы не меняли бренда, к нам привыкли, так что работаем в основном для постоянных клиентов".

Карты лояльности и бонусные программы скорее удел крупных сетей АЗС. При большом охвате сети им выгоднее привязывать к себе водителя. Бывают, правда, программы лояльности, которые никого не привязывают,— когда за накопленные баллы дают подарок. Но даже если клиент накопит баллов на одну сувенирную кружку, вряд ли он будет стремиться накопить еще на одну, отмечает Виталий Ползик из "Газпром нефти". "От варианта с подарками за бонусы мы отказались сразу. Давать прямую скидку тоже не лучший вариант. Поскольку маржинальность продажи бензина невысокая, размер скидки ограничен — максимум 5%. Если даже заправиться на 1 тыс. руб., сэкономишь 50 руб.— и отдашь эти деньги заправщику, например. А вот если за полгода накопится 10 тыс. руб. на карточку — это уже мотивирует. Эти деньги можно потратить у нас на заправке или у наших партнеров, оплатив их услуги — на мойке, например",— описывает преимущества бонусной карты Ползик.

Подобные накопительные карты для бонусов по большому счету тоже скидка, только растянутая во времени. Их эмитенты не рассказывают, сколько в итоге денег они недополучают из-за этой скидки. Конечная цель, как и в любой рознице,— увеличить объем продаж на одну АЗС. "Лояльность измеряется в тоннах и литрах, а также в том, как ведут себя клиенты в условиях кризиса,— говорит Виталий Ползик.— У нас один из самых высоких показателей удельной реализации на одну станцию — около 5 тыс. тонн нефтепродуктов в год".

Но все же не карточки и не брендированный бензин — главные инструменты повышения лояльности. Для больших сетей все начинается с внешнего вида и удобства заправки. Важно, чтобы были магазин, банкомат, чтобы можно было выпить кофе.

"ВИНКи (вертикально интегрированные компании.— "Деньги" ) успешно используют магазины при АЗС в качестве инструмента получения дополнительной прибыли и привлечения покупателей,— говорит Амир Фейзулин.— В декабре 2011 года ТНК-ВР запустила нетопливный пилотный проект: открыла серию отдельно стоящих кофеен Wild Bean Cafe, которые до этого располагались только на заправках ВР. Руководство розничного направления ТНК-ВР поставило в конце 2011 года задачу увеличить объем продаж нетопливных товаров до 50% от общей выручки".

Понятно, что у больших заправочных сетей, интегрированных с производителями нефтепродуктов, много возможностей и клиентов привлекать, и прибыль повышать. Независимые АЗС могут составить им конкуренцию в основном за счет цены — и потому их все меньше.

Ценовые войны

29,07, 29,00, 29,10 — цены на 95-й бензин на московских заправках обычно разнятся на несколько копеек. 28,00 — такой ценник сразу привлекает внимание. Его установила сеть заправок "Нефтьмагистраль" (правда, на момент сдачи номера эта цена уже повысилась до 28,30).

"Просто мы молодая и динамичная компания,— объясняет замгендиректора "Нефтьмагистрали" Константин Козлов.— Это маркетинговый ход, мы можем позволить себе такую роскошь — сделать минимальную наценку. Вопрос не в сиюминутной прибыли, есть задача охватить большую клиентскую базу, завлечь к нам. Низкая цена приносит лучшие плоды. Когда клиенты к нам привыкнут, будем приближать цену к рыночной — может быть, через год".

"Заправки, на которых не красуется известный бренд, должны ставить цену ниже, особенно если речь о Москве, где много АЗС,— подтверждает Юрий Демидов из "Транс-АЗС".— Мы считаем, что мы, как компания независимая, небрендовая, должны стоить копеечек на 20 ниже, чем крупные компании".

Независимых заправок становится все меньше, констатирует директор Русского топливного агентства Сергей Цукасов. "Особенно это заметно за Уралом,— отмечает эксперт.— Независимые вынуждены продавать бизнес, причем даже не по цене объектов, а по цене земли, ведь крупные сети, которые выкупают бизнес, будут строить все с нуля. Те, кто пытается быть независимым, вынуждены заниматься химическими процессами, изготавливать самодельный бензин. Такие заправки в основном за Уралом, там, например, с помощью присадок повышают октановое число низкооктанового бензина — и это уже опасно для автомобиля".

Не сказать, чтобы в этой ситуации были виноваты крупные сети АЗС. Дело в государственном ценовом регулировании. Правительство перед выборами удерживало оптовые цены на бензин (и, по словам экспертов, будет продолжать это делать до июля). При этом во многих регионах установился дефицит. Независимым заправкам не хватало топлива в первую очередь, ведь какой-нибудь ЛУКОЙЛ или ТНК-ВР может снабжать свои заправки со своих заводов.

В Москве заправкам легче — столичные жители менее чувствительны к цене: если АЗС по дороге, не жалко лишних 50 руб. Также выживать легче заправкам, которые независимы лишь относительно. Например, "Транс-АЗС" фактически работает на сбыт одной из крупных добывающих компаний.

Те независимые заправщики, которые доживут до летней либерализации цен, наверное, смогут вздохнуть свободнее. Правда, их ждет новый сюрприз: компания "Транснефть" объявила, что летом может остановить одну из двух труб, снабжающих Московский нефтеперерабатывающий завод. Сколько будет идти ремонт, неясно: труба проходит по природоохранной зоне, что затягивает процесс. Очередного дефицита независимые заправщики вполне могут не пережить.

Различия в потребительских свойствах не объяснит ни один. При этом продажи дорогого, статусного топлива только растут.

Для независимых АЗС единственным маркетинговым ходом остается снижение цен на обычный бензин. Из-за чего независимых сетей вскоре может совсем не остаться.

Розница без разницы

Аргументы у всех продавцов брендированного бензина примерно одинаковые. "При эксплуатации автомобиля с топливом G-Drive есть долгосрочные преимущества: увеличивается срок службы двигателя, повышается его мощность, за счет мощности есть экономия в расходе топлива",- говорит начальник департамента развития бизнеса дирекции региональных продаж "Газпром нефти" Виталий Ползик.

А вот у компании ТНК-ВР руководство общее, а заправки разные: ТНК и ВР. Бензин BP Ultimate начал продаваться еще в 2006 году - пионер брендированных бензинов на российском рынке, гордятся в компании. "Это топливо поддерживает чистоту двигателя и увеличивает его мощность",- объясняет разницу первый заместитель вице-президента ТНК-ВР по переработке и торговле Амир Фейзулин.

Новинка прижилась, опыт стали передавать партнерам по компании: в 2009 году уже на заправках ТНК появился новый бензин Pulsar. "Целью разработки брендированных продуктов под маркой ТНК было создание продукции, не уступающей по уровню эксплуатационных свойств импортным аналогам, но при этом более привлекательной по стоимости,- рассказывает Фейзулин.- Pulsar препятствует образованию отложений в двигателе, увеличивая его мощность и срок жизни".

Так чем же различаются марки Ultimate и Pulsar, которые производит одна компания? "Клиент BP - деловой человек, которому необходимо получить высококачественные услуги, для него важно, чтобы у машины было больше мощности, больший пробег между заправками,- говорит Фейзулин.- Клиент ТНК - это профессиональный водитель, проводящий много времени за рулем. Автомобиль для него является средством заработка, поэтому для него важно топливо, продлевающее ресурс двигателя, по приемлемой цене".

Словом, разница в словах (хотя производитель уверяет, что в этих бензинах разные присадки, но какие - коммерческая тайна). Почувствовать разницу между брендированным топливом и обычным качественным бензином водителям не удастся, признают даже на крупных АЗС: оговорка о долговременности преимуществ здесь ключевая. Производители уверяют, что эти плюсы можно подтвердить лабораторными тестами. Но водителю, который любит свою машину, тесты не нужны. Примерно так же, как любителю кошек необязательно знать, получит ли удовольствие питомец от купленного ему ошейника с позолотой.

"На рынке колоссальное количество присадок для разных целей,- рассказывает руководитель одной из независимых заправочных сетей (не имеющей собственного брендированного бензина).- Серьезного влияния на двигатель они не оказывают и стоят недорого, поэтому затраты на производство таких сортов очень небольшие. Так что брендированный бензин обеспечивает хорошую маржу, но вряд ли рациональный потребитель будет его покупать".

Впрочем, к выбору бренда редко подходят рационально: в конце концов, Coca-Cola и Pepsi-Cola вряд ли отличаются по вкусу настолько серьезно, насколько серьезны разногласия их поклонников.

"У нас доля продаж брендированного бензина в объеме всего 95-го бензина - 19%,- говорит Виталий Ползик из "Газпром нефти".- Это в среднем по всем заправкам, на премиальных локациях этот показатель выше. Наша цель - довести эти продажи до 30%". У пионера марочного топлива в России - ТНК-ВР - показатели еще выше: доля брендированного бензина составляет более 40% от обычного.

За грандами заправочного бизнеса потянулись и более мелкие сети АЗС. Вот, например, сеть "Транснефтьмагистраль", состоящая из пяти десятков заправок, предлагает топливо Evolution. Или другая независимая сеть, "Грейтек",- у нее премиальный бензин называется 95Plus. Правда, рассказать о своих премиальных бензинах корреспонденту "Денег" в этих компаниях отказались.

Бонусы вместо скидок

Маркетинговые акции, так или иначе, удовольствие для больших компаний. "У нас были и карты постоянного покупателя, но их пришлось убрать,- рассказывает Юрий Демидов.- По ним можно было получить скидку - 50 коп. с литра. Для нас это оказалось нерентабельно, учитывая, что оптовые цены на топливо сильно колеблются. Конечно, от снижения цены есть повышение продаж, а после отмены карт на первых порах наблюдался отток, но он был невелик. Все-таки мы привлекаем клиентов другим. Работаем давно, с 1995 года, то есть начинали, когда не было крупных компаний. Соответственно, у нас места под АЗС неплохие. Мы не меняли бренда, к нам привыкли, так что работаем в основном для постоянных клиентов".

Карты лояльности и бонусные программы скорее удел крупных сетей АЗС. При большом охвате сети им выгоднее привязывать к себе водителя. Бывают, правда, программы лояльности, которые никого не привязывают,- когда за накопленные баллы дают подарок. Но даже если клиент накопит баллов на одну сувенирную кружку, вряд ли он будет стремиться накопить еще на одну, отмечает Виталий Ползик из "Газпром нефти". "От варианта с подарками за бонусы мы отказались сразу. Давать прямую скидку тоже не лучший вариант. Поскольку маржинальность продажи бензина невысокая, размер скидки ограничен - максимум 5%. Если даже заправиться на 1 тыс. руб., сэкономишь 50 руб.- и отдашь эти деньги заправщику, например. А вот если за полгода накопится 10 тыс. руб. на карточку - это уже мотивирует. Эти деньги можно потратить у нас на заправке или у наших партнеров, оплатив их услуги - на мойке, например",- описывает преимущества бонусной карты Ползик.

Подобные накопительные карты для бонусов по большому счету тоже скидка, только растянутая во времени. Их эмитенты не рассказывают, сколько в итоге денег они недополучают из-за этой скидки. Конечная цель, как и в любой рознице,- увеличить объем продаж на одну АЗС. "Лояльность измеряется в тоннах и литрах, а также в том, как ведут себя клиенты в условиях кризиса,- говорит Виталий Ползик.- У нас один из самых высоких показателей удельной реализации на одну станцию - около 5 тыс. тонн нефтепродуктов в год".

Но все же не карточки и не брендированный бензин - главные инструменты повышения лояльности. Для больших сетей все начинается с внешнего вида и удобства заправки. Важно, чтобы были магазин, банкомат, чтобы можно было выпить кофе.

"ВИНКи (вертикально интегрированные компании.- "Деньги") успешно используют магазины при АЗС в качестве инструмента получения дополнительной прибыли и привлечения покупателей,- говорит Амир Фейзулин.- В декабре 2011 года ТНК-ВР запустила нетопливный пилотный проект: открыла серию отдельно стоящих кофеен Wild Bean Cafe, которые до этого располагались только на заправках ВР. Руководство розничного направления ТНК-ВР поставило в конце 2011 года задачу увеличить объем продаж нетопливных товаров до 50% от общей выручки".

Понятно, что у больших заправочных сетей, интегрированных с производителями нефтепродуктов, много возможностей и клиентов привлекать, и прибыль повышать. Независимые АЗС могут составить им конкуренцию в основном за счет цены - и потому их все меньше.

Ценовые войны

29,07, 29,00, 29,10 - цены на 95-й бензин на московских заправках обычно разнятся на несколько копеек. 28,00 - такой ценник сразу привлекает внимание. Его установила сеть заправок "Нефтьмагистраль" (правда, на момент сдачи номера эта цена уже повысилась до 28,30).

"Просто мы молодая и динамичная компания,- объясняет замгендиректора "Нефтьмагистрали" Константин Козлов.- Это маркетинговый ход, мы можем позволить себе такую роскошь - сделать минимальную наценку. Вопрос не в сиюминутной прибыли, есть задача охватить большую клиентскую базу, завлечь к нам. Низкая цена приносит лучшие плоды. Когда клиенты к нам привыкнут, будем приближать цену к рыночной - может быть, через год".

"Заправки, на которых не красуется известный бренд, должны ставить цену ниже, особенно если речь о Москве, где много АЗС,- подтверждает Юрий Демидов из "Транс-АЗС".- Мы считаем, что мы, как компания независимая, небрендовая, должны стоить копеечек на 20 ниже, чем крупные компании".

Независимых заправок становится все меньше, констатирует директор Русского топливного агентства Сергей Цукасов. "Особенно это заметно за Уралом,- отмечает эксперт.- Независимые вынуждены продавать бизнес, причем даже не по цене объектов, а по цене земли, ведь крупные сети, которые выкупают бизнес, будут строить все с нуля. Те, кто пытается быть независимым, вынуждены заниматься химическими процессами, изготавливать самодельный бензин. Такие заправки в основном за Уралом, там, например, с помощью присадок повышают октановое число низкооктанового бензина - и это уже опасно для автомобиля".

Не сказать, чтобы в этой ситуации были виноваты крупные сети АЗС. Дело в государственном ценовом регулировании. Правительство перед выборами удерживало оптовые цены на бензин (и, по словам экспертов, будет продолжать это делать до июля). При этом во многих регионах установился дефицит. Независимым заправкам не хватало топлива в первую очередь, ведь какой-нибудь ЛУКОЙЛ или ТНК-ВР может снабжать свои заправки со своих заводов.

В Москве заправкам легче - столичные жители менее чувствительны к цене: если АЗС по дороге, не жалко лишних 50 руб. Также выживать легче заправкам, которые независимы лишь относительно. Например, "Транс-АЗС" фактически работает на сбыт одной из крупных добывающих компаний.

Те независимые заправщики, которые доживут до летней либерализации цен, наверное, смогут вздохнуть свободнее. Правда, их ждет новый сюрприз: компания "Транснефть" объявила, что летом может остановить одну из двух труб, снабжающих Московский нефтеперерабатывающий завод. Сколько будет идти ремонт, неясно: труба проходит по природоохранной зоне, что затягивает процесс. Очередного дефицита независимые заправщики вполне могут не пережить.

Открытие магазина при АЗС уже перестало быть конкурентным преимуществом - во всем мире это является бизнес-стандартом. Продажа сопутствующих товаров способна приносить АЗС до 70% прибыли, но только при одном условии: торговля в магазине должна быть правильно организована.

Что закупать?

Из автотоваров на АЗС должны обязательно присутствовать:

• моторные масла
• охлаждающие и тормозные жидкости
• дистиллированная вода
• топливные присадки

Что касается автохимии в целом, то именно появление в сетях АЗС позволяет тому или иному бренду стать популярным среди автолюбителей, так как практически 100% целевой аудитории вынуждены заезжать на АЗС для заправки автомобиля, а учитывая ограниченность полочного товара на любой АЗС, покупатель вынужден брать только то, что стоит на полках

Доход от реализации товаров на АЗС зависит от составления и следования строгой товарной матрицы, так как на минимальном пространстве нужно предложить большое количество востребованных товаров. Проверено: отсутствие 30% позиций товара на стойке снижает прибыль на 40%!

Где размещать товар?

Что закупать определили, но как это разместить в магазине с максимальной выгодой?

Мерчендайзинг для АЗС является одним из самых важных фактором в условиях ограниченного пространства. Товары не первой необходимости и товары импульсного спроса должны быть там, где покупатель сможет их заметить: прикассовая зона, . Эффективность продаж во многом зависит от правильного использования перечисленных территорий.

Маркетологи Shell и предлагают пользоваться следующим зонированием магазина при АЗС:

• Красная или горячая зона - между входом и кассой. Импульсные покупки располагаются вдоль «дороги» от входа к кассиру или должны быть хорошо с нее видны.
• Желтая или теплая зона расположена в торговом зале в стороне от «красной зоны», но должна просматриваться при входе в магазин. Здесь расположены товары «импульсно-вынужденного спроса». Покупатель должен иметь возможность легко их находить и быть уверенным в том, что этот товар есть в наличии.
• Синяя или холодная зона - самая дальняя зона от входа и кассового узла. Тут могут быть товары первой необходимости. Покупатели нуждаются в них и готовы их искать.

Как выбрать поставщика?

Но мало определить где какой товар разместить. Нужно еще . Причем помимо ассортимента и условий сотрудничества необходимо тщательно изучить такой важный маркетинговый элемент, как упаковка автотоваров.

Яркая упаковка быстрее привлекает внимание покупателя. В условиях ограниченного времени (ведь люди куда-то едут, спешат) фактор заметности на полках становится решающим.

Второй важный фактор успешных продаж - известность бренда. Покупать во время поездки устройство или аксессуар неизвестной фирмы - это всегда риск. И наоборот, если покупатель знаком с одной категорией товаров конкретного бренда, то он с большей вероятностью купит продукт из другой товарной категории, но с тем же логотипом.

Наконец, поставщик должен быть способен оперативно поставлять нужные товары. Надежная логистика - ключевой фактор успешной деятельности любой точки продаж! Наличие склада по близости - большой плюс потенциальному поставщику.

Все перечисленные факторы сыграли положительную роль в ходе переговоров красноярской и Торгового дома «АВТОПРОФИ» в 2016 году. Склад в Красноярске, свыше 2000 SKU в каталоге, отработанные схемы поставок, («Агрессор», «Смешарики», Autoprofi, «Зверобой»), яркие информативные упаковки - все это положительно повлияло на принятие решения о партнерстве.