Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;

вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Команда проекта -- управленческая команда. К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды.

Специфика проекта определяет:

Формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

Ролевой состав;

Перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

Сроки, этапы, виды работ по проекту.

Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.

2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики:

Принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

Способы распределения власти;

Сплоченность и связанность членов команды;

Характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

Организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю. Наиболее адекватный лидер - тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.

Менеджер должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Основные подходы формирования и примерный состав команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

Целеполагающий (основанный на целях);

Межличностный;

Ролевой;

Проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам ко- манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состоя- ния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и обще- командного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

Изменение набора целей или приоритетов;

Анализ и распределение способа работы;

Анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

Улучшаются руководство и качество принятия решений;

Изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

Появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

На рисунке 1.3 приведена модель формирования эффективной команды проекта.

Команда проекта - это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 1.4).

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.

При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает на- половину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процес- су становления команды, являются:

Нечеткость целей;

Нехватка открытости и конфронтация в команде;

Неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

Отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

Плохое техническое оснащение.

Рис. 1.3

В ходе планировании работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Рис.1.4

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

1) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджеры должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.

Роль проект - менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

Быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

Организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

Целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

Осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

Контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

Осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.

Требования к инженеру проекта

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям.

В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта. Инженер проекта контролирует и координирует:

Разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

Закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;

Выполнение работ по проекту;

Завершение проекта.

Требования к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе, с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Этот менеджер отвечает за выбор поставщиков работ, услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает следующие вопросы:

Привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов; - обучение и повышение квалификации персонала;

Оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

Вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Этот менеджер отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Этот менеджер отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансам является важной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности. Например, в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности со сложными на- земными сооружениями, могу выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

Создание эффективной команды является важнейшим составляющим успеха проекта. Проектная команда – это временный коллектив, создаваемый для осуществления определенного проекта. Организационная структура и метод создания проектной команды зависит от многих факторов:

вида и типа проекта;

традиционного подхода, принятого в данном регионе, городе, конкретной фирме;

наличия специализированных фирм по проект-менеджменту и т.п.

Команда проекта является управленческой командой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта:

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т. п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия; организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой, проблемно ориентированный. Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также рост внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть преображено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Раздел

Команда проекта создается руководителем проекта юридическим лицом, какой заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

Руководитель проекта назначает проект-менеджера, который осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и найм работников. Для осуществления вспомогательных функций, обеспечение процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.

В команде проекта выделяются члены, которые привлекаются, и что принимают участие в разработке и реализации проекта на разных стадиях его жизненного цикла. «Скелет» команды составляют постоянные члены: главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель контрактов, руководитель строительства и т.п., что возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в границах своей компетенции.

В основе групповой консолидации лежат три естественных потребности человека: в присоединении к группе нему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг, в причастности к какому-то общему делу, к общим результатам.

Команда проекта имеет все качества и характеристики, присущие социальной группе. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она довольно стойкая к кризисам и конфликтам, пользуется разными неформальными связями и информационными каналами.

Команда проекта (Project Team) – совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления: Руководитель проекта Спонсор/куратор/ патрон проекта.

Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. Важным элементом является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей.

Схема формирования команды проекта

После определения вида проекта и стратегии его реализации, которая, обуславливает её тактику, необходимо сформировать проектную команду. Члены команды в проектах обычно имеют свои зоны ответственности и выполняют определённые роли. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть одновременно и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно.

В небольших проектах один и тот же человек может выполнять одновременно несколько ролей, в больших проектах роли обычно разделены, поскольку зачастую являются конфликтными по своей сути.

Некоторые роли , которые присутствуют в любом проекте:

Руководитель проекта

Финансист-контролер проекта

Заказчик проекта

Член команды проекта

Команда экспертов (экспертная комиссия)

Управляющий комитет (комиссия по управлению).

Задачи руководителя проекта:

Определение целей или их согласование с командой.

Планированию проекта

Принятие решений

Распределение заданий и контролировать их выполнения.

Знание инструментов проектного менеджмента и умение их применять. Основы руководства проектами.

Работа в команде.

Инструменты управления :

Информирование

Мотивация, поощрение, требования

Регулирование конфликтов

Организация и инструктирование

Контроль, наблюдение и управление.

Возможности для мотивации : Использовать денежные стимулы Создать условия для личного совершенствования сотрудников при выполнении ими задачи проекта Не завышать, но и не занижать степень сложности задачи проекта Создать условия для контакта и коммуникации с другими сотрудниками проекта Соединить задачу проекта с ответственностью и правом принятия решения Сделать задачи проекта разнообразными Предоставить сотруднику на его рабочем месте необходимые средства труда и вспомогательные средства Ознакомить сотрудников проекта с проектным менеджментом и использованием его методов.

Внутри команды должны быть определены формальные роли ее участников. Они должны знать, что именно от них ожидают и какие надежды на них возлагаются. Это требуется определить еще на этапе составления плана, иначе не избежать конфликтов и недоразумений.

Сотрудники проекта отвечают за правильное выполнение частных заданий и рабочих пакетов. Они информируют руководителя проекта о состоянии выполнения своих задач и своевременно указывают на возникшие проблемы или препятствия. При возникновении отклонений от плана они предлагают соответствующие корректирующие меры и реализуют их по согласованию с руководителем проекта.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

формирование команды проекта;

организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта , в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты – банки и, наконец, команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта – менеджера проекта.

Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Существуют два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

На рисунке 11.1 приведена структура системы управления командой проекта.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Рисунок 11.1 - Структура системы управления командой проекта

Основными характеристиками команды являются:

• структура;

  групповые процессы.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

Специфика проекта . Команда проекта организуется для его реали­зации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды,которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т.п.

Организационнокультурная среда . Организационнокультурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура, самой команды включает такие характеристи­ки, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера сдругими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии "тип лидера", которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми кри­териями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффектив­ность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организа­ционно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творчес­кий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентиро­ванность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуж­дение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

неформальная атмосфера;

задача хорошо понята и принимается;

ее члены прислушиваются друг к другу;

обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центриру­ются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

Типы команд проекта

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Члены проектной команды сидят на своих рабочих местах. Взаимодействие через средства связи, а также на периодическом совещании.
2. "Предприятие в предприятии" (классическая модель). Члены проектной команды сидят в одной комнате, взаимодействие проходит постоянно.
3. Смешанные формы. Вместе сидят только ключевые члены проектной команды, остальные на своих рабочих местах

Правела работы команды проекта
- это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта.
Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.
1. Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.
2. Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Условия эффективной работы команды проекта

1. Иерархия в компании.
2. Коммуникации.
3. Задачи, выходящие за рамки одного отдела.
4. Профессионализм и готовность к командной работе.
5. Отношение к нестандартным решениям и подходам.
6. Проблемы организации, не требующие командного подхода.

Структура команды проекта и роли в проекте

Команда проекта состоит из:
Группы принятия ключевых решений:

2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
Группы управления проектом
1. Руководитель портфеля проектов.
2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
5. Менеджер по затратам.
6. Менеджер по поставкам.
7. Менеджер по трудовым ресурсам.
8. Менеджер по качеству.
9. Менеджер по рискам.
Группа по предметной области
1. Главный инженер проекта.
2. Специалисты по предметной области.

Руководитель портфеля проектов

1. Представляет проект и проектную команду на совещаниях руководства;
2. Формирует цели, задачи, ключевые вехи, результаты проекта и критерии оцени их достижения согласно о бизнес-стратегии предприятия;
3. Обеспечивает соответствие целей и результатов проекта бизнес-стратегии Компании;

ролевая инструкция руководителя портфеля проектов .

Руководитель проекта

1. Подбирает Команду проекта;
2. Разрабатывает планы работы Команды проекта;
3. Собирает совещания команды проекта для решения оперативных вопросов;
4. Определяет процедуру сбора информации по проекту, документов, отчетов;
5. Разрабатывает и контролирует План управления проектом;
6. Осуществляет интеграцию всех областей управления проектом;
7. Формирует Обоснование проекта и Устав проекта;
8. Отвечает за качество управления проектом;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция руководителя проекта .

Администратор проекта

1. Организовывает обмен информации внутри проекта;
2. Подготавливает совещания, ведет протоколы;
3. Ведет информационную базу проекта;
4. Собирает, отчетность по проекту и организует реагирование на поступающие вопросы от участников проекта;
5. Отвечает за хранение документов по проекту, архивирование;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция администратора проекта .

Главный инженер проекта

1. Разрабатывает требования к результатам проекта;
2. Определяет предметную область проекта, разрабатывает производственную СДР;
3. Управляет содержанием проекта в части производственных процессов;
4. Разрабатывает техническое задание (ТЗ);
5. Несет ответственность за качество основных производственных результатов проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция главного инженера проекта .

Специалисты по предметной области

1. Выполняет работы по предметной области проекта;
2. Несет ответственность за качественное выполнение назначенных работ;

Менеджер по затратам

1. Составляет бюджет проекта;
2. Рассчитывает эффективность капиталовложений на каждом из этапов предварительной проработки проекта;
3. Контролирует движение денежных средств;
4. Отвечает за неисполнение бюджета проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по затратам .

Менеджер по поставкам

1. Принимает участие в формировании потребности в МТР. Обеспечивает и контролирует процедуру обеспечения МТР с момента подачи заявки до момента получения;
2. Обеспечивает и контролирует процедуру заключения договоров с контрагентами на оказание услуг;
3. Анализирует предложения контрагентов, участвует в предквалификации и выборе контрагентов;
4. Оформляет договоры с подрядчиками по поставкам;
5. Администрирует и контролирует договоры и оплату по ним;
6. Проводит закрытие договоров;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по контрактам .

Менеджер по трудовым ресурсам

1. Планирует трудовые ресурсы на основе СДР;
2. Составляет матрицу ответственности;
3. Организует подбор работников для работ по проекту;
4. Организует обучение и повышение квалификации работников участвующих в проекте;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является .

Менеджер по качеству

1. Разрабатывает критерии качества;
2. Составляет план по качеству;
3. Организует мероприятия по обеспечению и контролю качества;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по качеству .

Менеджер по рискам

1. Разрабатывает и контролирует выполнение Плана управления рисками;
2. Составляет перечень рисков;
3. Проводит всесторонний анализ рисков;
4. Разрабатывает План реагирования на риски;
5. Осуществляет мониторинг рисков;
6. Несет ответственность за качество управления рисками;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на “технических” ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях “психологического” плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды <работали> и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы : определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию : предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.