Любой руководитель хочет, чтобы закупки в его компании были эффективны, потребность в сторонних товарах и услугах удовлетворялась быстро, а поставщик предоставлял качественный сервис.

А на деле:

Двигайте таблицу

Знакомы проблемы?

Присмотритесь к схеме коллективных закупок.

Коллективные закупки – процесс, когда несколько неаффиллированных компаний совместно проводят тендер либо присоединяются к закупочному консорциуму (пулу) и объединяют объемы закупаемых товаров и услуг с целью получения более выгодных коммерческих и сервисных условий от поставщиков.

Закупающие компании могут создать консорциум сами или обратиться к третьей стороне, называемой Организатором групповых закупок.

Какие выгоды от коллективных закупок?

Двигайте таблицу

С кем можно консолидироваться?

Если речь идет о непрямых закупках (административные товары и услуги, связь, ИТ, логистика и др.), то партнеры в пуле могут быть любыми. Стереотипы тут не работают. Например, разумной будет консолидация с компанией, являющейся вашим конкурентом на рынке конечного продукта. Ведь потребности и локации схожие и стандартизировать спецификации будет легче. В то же время нам известен случай, когда два международных производителя, принадлежащих одной группе компаний, не смогли объединить усилия из-за различий в корпоративной культуре: один был крупный, с инертными процессами, второй – более гибкий, быстро принимал решения, был нацелен на результат. Мы нашли для них других партнеров по пулу, сопоставимых по размерам, корпоративной культуре и географии локаций.

Возможные варианты консолидации представлены на схеме:

Какие категории подходят для коллективных закупок?

• Товары для офиса, расходные материалы
• Экспресс доставка, почта, курьерские услуги
• Мобильная связь
• Фиксированная связь и интернет
• Такси

Следующим шагом могут стать:

• Административные сервисы: командировки, страхование, корпоративные мероприятия, управление автопарком
• Маркетинг: печатные материалы, реклама, рассылки, сувенирная продукция, digital
• HR: подбор, оценка и обучение сотрудников, услуги наемного персонала
• ИТ: разработка ПО, услуги аутсорсинга, ИТ оборудование, услуги дата-центров
• Логистика: транспортные и складские услуги.

Какие компании организуют групповые закупки в России и мире?

Примерами крупных организаторов групповых закупок на мировом уровне могут быть компании Corporate United, Insight Sourcing Group, Intalere. Однако в России ни один из международных Организаторов закупок не представлен.

Ранее действовало совместное предприятие компаний British American Tobacco (ВАТ) и AB InBev – компания Agrega, которая представляла собой группу категорийных менеджеров, проводивших тендеры по непрямым закупкам одновременно для обеих компаний. Сейчас союз AB InBev и BAT не действует.

Первой компанией на рынке российских организаторов коллективных закупок стала компания PrECA * , которая представляет услуги аутсорсинга, консалтинга и автоматизации в сфере закупок, а также является организатором

Наверное, данная статья все-таки больше не для профессионалов в области Закупок, а в целом о Закупках и о вопросах, которые всех интересуют, но о них не принято говорить открыто.

Недавно я несколько раз поднимал тему откатов в дискуссиях с руководителями компаний или служб внутренней безопасности. Конечно же, на первом месте стоит позиция: «У нас такого не бывает, а если узнаем – уволим». И вторая позиция: «Служба безопасности для того и существует, чтобы заниматься выявлениями и расследованиями таких случаев». Но, друзья, главный и первоочередный вопрос – Вам не кажется странным, что все говорят о факте «отката», как о работе с уже свершившимся фактом? Почему мы занимаемся выявлениями или расследованиями, хотя должны заниматься ПРЕДОТВРАЩЕНИЕМ? И кстати, считаю, что вместо того, чтобы писать в основных требованиях к сотрудникам отделов закупок «Умение вести переговоры», лучше бы указывали «Умение строить и соблюдать прозрачный и понятный процесс закупки товаров или услуг».

Преимущественно под откатом имеется в виду некая форма стимулирования сотрудника компании заказчика поставщиком в целях заключения выгодного договора, продолжения сотрудничества или получения лучших условий. Поставщики формируют такую плату за лояльность через завышение цен и очень редко из доли своей прибыли. Конечно же, под понятие «откат» не попадают милые небольшие подарки и знаки внимания на праздники или торжественные события. Существует большое количество методов, которые возможно имплементировать совместно с Закупками или под их контролем, чтобы предотвратить или резко минимизировать не только сами откаты, но и даже предварительные мысли сотрудников о том, что вообще можно реализовать такую схему без следов. Помните, как с SOX: целью не является наказать и работать уже со свершившимся фактом. Цель — сделать так, чтобы ни сегодня, ни завтра такое невозможно было сделать. Давайте смотреть правде в глаза: Закупки и откаты в России – как два крыла. Я по несколько раз в месяц слышу фразы, что раз я связан с закупками, значит, живу на одни откаты. Конечно же, изменить само отношение к Закупкам невозможно за короткий промежуток времени.

Я хочу рассказать о нескольких действенных методах, внедрение и контроль над которыми позволит вашей компании держать уровень риска, связанного с возможным мошенничеством сотрудников и поставщиков, на низком уровне.

Процедуры! Как это не странно звучит, но начинать нужно именно с них. Именно четко описанные процессы взаимодействия различных департаментов в процессе проведения закупок товаров или услуг позволят Вам иметь стандартизированное отношение во всей цепочке работы Закупок. Проверьте, насколько сейчас в вашей компании четко прописаны процедуры проведения тендеров, порядок оплаты поставщикам, порядок закрытия и пролонгации договоров или, например, порядок оплаты счетов без договора. Кстати, по личному опыту: чем больше страниц в процедуре по Закупкам, тем она менее эффективна. Цель не получить описание каждого шага – цель получить стандартизацию, прозрачность и открытость общих процессов взаимодействия. Учтите, что процедура необязательно должна все запрещать и контролировать. Проведите оценку рисков и найдите баланс между «бюрократической прозрачностью» для больших договоров и более свободным, быстрым процессом для небольших закупок.

Система хранения архивных записей/документов – «каждый шаг» должен быть записан. На любом этапе работы у заинтересованных сотрудников должен быть доступ к архивным данным всех процессов, которые привели к тому или иному событию во взаимоотношениях с поставщиком. Для тендера это должна быть скоринговая таблица или сохраненные письма подтверждений участников, полученные ценовые предложения от поставщиков или письма с обсуждениями ценовых предложений. По результатам очных встреч или телефонных переговоров должны быть написаны краткие итоги. Такая информация должна храниться в отдельном месте с системами мониторинга ее целостности и сохранности.

Правило 4-х глаз . Хоть данный метод не может уместиться в один маленький абзац, но принцип должен быть такой, что на каждом этапе взаимодействия с поставщиком (выбор, согласование условий, подписание договора, проведение оплаты и т.д.) должен быть контроль минимум двух разных департаментов для минимизации вероятности сговора. Например, Закупки не могут иметь своих поставщиков, а бизнес не может выбрать нового поставщика без согласования Закупок. Или оплата поставщику должна быть согласована не только сотрудниками заказчика, но и проверена дополнительно финансами.

Пост-оплата – поставщики, с которыми заключены договора предоплаты, должны сразу попадать в зону риска и дополнительного контроля, как со стороны Закупок, так и со стороны бизнеса, т.к. повышается вероятность мошеннических действий на условиях не поставленных товаров или услуг. Я не уверен, что данный пункт необходимо вообще выделять, т.к. предоплата у любого профессионала в области Закупок должна быть в формате эксклюзивности. Стандартные сроки оплаты поставщикам в настоящее время находятся в рамках 15-30 дней с момента подписания акта. Крупные игроки рынка могут диктовать еще большие сроки. Возвращаясь к пункту о процедурах: вам же ничего не мешает прописать в процедуре, что вообще все поставщики должны быть переведены на пост-оплату, а любое исключение нужно согласовывать на самом высоком уровне и постоянно мониторить?

Сотрудники отдела закупок, должны ходить в отпуск и промотироваться в компании . Как это не странно звучит, но человек, который не ходит в отпуск, может попасть под подозрение. Сотрудник, который ежедневно занимается рутиной и который не изъявляет желания в росте, может вызывать подозрения. Для снижения данного риска необходимо принять правило, что сотрудники отдела Закупок обязаны раз в год взять 2-недельный отпуск без возможности удаленного доступа во внутренние системы. Также не менее раза в год обсуждайте с сотрудниками их планы по карьерному росту. Т.к. Закупки в большинстве случаев работают с множеством различных проектов и внутренних заказчиков, вполне очевидно, что план развития будет распространяться, как на рост внутри отдела, так и на матричное развитие в среде внутренних заказчиков.

Аудит для Закупок без предварительного согласования плана и времени . В настоящее время наблюдается тенденция к стандартизации и предварительному планированию аудитов. Однако если в Вашей компании проводятся постоянные аудиты внутренних подразделений, обсудите правило, когда при работе с внутренними заказчиками будут также рассматриваться и процессы взаимодействия департамента с поставщиками, где Закупки будут частью этого процесса. В таком случае отдел Закупок всегда под контролем, как со стороны общего плана, так и со стороны кросс-функционального отношения.

Идентификация и проверка Поставщиков . Проверка поставщиков необходима, как перед подписанием договора, так и в выборочном режиме. Под проверкой я имею в виду не оценку способности поставщика к исполнению договорных отношений, а проверку финансовой стабильности, текущего состояния отчетности, собственников, бенифициаров и возможных ограничений. В настоящее время существует большое количество решений на рынке, которые покажут по номеру ИНН полную картину вашего будущего партнера. Очень важно, чтобы процесс проверки предусматривал сохранение целостности полученной информации для архивных записей. Эту проверку необязательно передавать в ведение Службы Безопасности. Достаточно, чтобы проверка проводилась, и было определено ответственное лицо. Для поставщиков с большими расходами или поставщиков, которые оказывают агентские услуги, можно добавить процесс проведения выборочной ежеквартальной проверки изменений. Для договоров, где планируется использование субподрядчиков, такая проверка должна распространяться и на них, с обязательным хранением данных у Заказчика. По своему опыту, хочу добавить пару пунктов, на которые я всегда обращаю внимание: количество сотрудников у поставщика и банк, в котором открыт счет. Скорее всего, меня не смутит, если поставщик предоставил реквизиты со счетом, открытым в Банке, который входит в ТОП-100. Но если поставщик не является специфически-региональным, а счет открыт в каком-нибудь неизвестном банке из второй или третьей сотни, это будет знаком для дополнительного последующего контроля.

Ценовые предложения и переговоры только через электронные системы . Я уже неоднократно затрагивал эту тему в предыдущих заметках, акцентируя внимания на том, что внедрение электронных систем переговоров (аукционы или торговые площадки) — важный шаг не только для получения лучшей цены, но и предотвращения сговора.

Тендер должен иметь возможность равного участия . Поставщикам необходимо до тендера прописывать точную процедуру и порядок. Очень часто процесс проведения тендера детально описан во внутренних процедурах компаний для сотрудников, но очень слабо описан в части, которая находится вне компании. Поставщики должны понимать не только временные рамки, но и основные условия проведения тендера, а также критерии отбора. Поставщики должны быть уверены, что вся информация, которая поступает к ним, является равнозначной для всех участников тендера. В больших тендерах поставщикам, которые не победили, должна быть предоставлена общая информация о причинах такого решения. Результатами работы в этом направлении будет повышение уверенности в отсутствии возможных манипуляций со стороны внутренних заказчиков и отделов закупок на этапе выбора поставщика.

Любое соглашение должно иметь детальное описание сути покупки . Простое правило: чем детальнее описание закупки, тем сложнее спрятать. Договор с поставщиком должен иметь подробную спецификацию и разбивку по стоимости для каждой части проекта. Применения данного правила также даст возможность сравнения базовых услуг разных поставщиков. Например, логистика, поддержка, IT часть и т.д.

Ежемесячный анализ расходов и план проведения тендеров . Если посмотреть на стандартную модель работы компании, то планы продаж обычно обсуждаются практически на ежедневной основе с учетом мельчайших деталей, а расходы обычно идут в формате «крупных мазков». Более детальный анализ расходов в разрезе количества поставщиков, количества оплаченных счетов, аналитики удельного соотношения количества поставщиков, на которые относится более 70% всех расходов, предоставит Вам ясное понимание происходящего. Необходимо учесть, что как и с продажами. Данный метод эффективно работает в условиях постоянной отчетности, т.к. любая потенциально рисковая зона сразу же становится очевидной. В соответствии с таким анализом необходимо согласовать и утвердить план проведения тендеров и пересмотра условий работы с поставщиками на будущие периоды. А то я часто сталкивался с такой ситуацией, когда компания ежегодно делает прекрасные и успешные тендеры на канцелярию и закупку бумаги, но, образно говоря, не замечает поставщика охранных услуг, расходы на которого отличаются в десятки раз.

Слышать обратную связь от поставщика . В прошлом году я разговаривал на тему предотвращения возможных откатов с одним из совладельцев крупной компании в России. Помимо имплементации некоторых методов, которые описаны в этой заметке, я предложил на все документы (акты, счета-фактуры, договора), что передаются поставщикам, дополнительно ставить штамп с надписью: «Уважаемый партнер, если Вы знаете о каком-либо случае мошенничества или превышения полномочий, которое может отразиться на взаимодействии наших компаний, просьба сообщить. Анонимно…». Также указывайте номер специального телефона или адрес электронной почты. Если Вы уверены, что все Ваши поставщики — крупные игроки рынка, то, скорее всего, мошенничество не может быть повсеместным внутри большой компании. Одно дело, когда возможное мошенничество обсуждают продажники. И совершенно другое дело, когда это все процессируют сотрудники, которые не согласны с таким подходом. Закрывающие документы проходят через большое количество рядовых сотрудников, и наличие такой системы стимулирует избегать даже намека на откаты. Во время написания данной заметки я позвонил в компанию, о которой пишу, и спросил про результаты. Они оказались весьма успешными: спустя год поступило одно сообщение, по результатам которого было проведено расследование и приняты административные меры, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика. Данное расследование в какой-то мере даже способствовало повышению уровня партнерских отношений с поставщиком и передаче дополнительного объема заказа. Также было получено три замечания и просьбы по порядку работы. Не уверен, что необходимо принимать такие радикальные меры во всех случаях, но планировать и проводить ежегодные встречи с крупными поставщиками на уровне руководства компании – это необходимый минимум.

На мой взгляд, описанные методы позволяют эффективно предотвращать риск мошенничества в сфере закупок компании. Перечитав список, я понял, что их правильное внедрение не требует каких-то огромных инвестиций, которые обычно бывают при расследованиях уже свершившихся фактов. Если Закупки помогают экономить и оптимизировать, то руководители должны помочь Закупкам чувствовать себя в зоне безопасности, когда поднимается тема откатов.

P.S. Я долго думал, в какую часть статьи вставить еще один метод контроля, но в итоге пришел к выводу, что это больше даже не метод, а утверждение, нарушение которого тоже может быть расценено, как сигнал. Я говорю о публичности. Насколько Ваши сотрудники являются активными участниками профессиональных конференций, форумов, выступлений? Все-таки профессионалы в области Закупок каждый день стоят на «передовой» компании во взаимоотношениях с третьими лицами. При этом высокий риск соблазна нарушить процедуру. Авторитет и репутация должна стоять на первом месте у каждого, кто будет готов пойти на обман. Обсуждайте данную тему с сотрудниками чаще.

Будем жить, будем выбирать лучших поставщиков. 🙂

Специалист по закупкам и партнер швейцарской компании Siegel в Украине и СНГ Марина Трепова на мастер-классе в Эдинбургской бизнес-школе рассказала о том, как оптимизировать закупки в компании в кризисный период

О роли закупок в компании

Увеличить прибыль компании можно двумя способами: увеличением продаж или уменьшением расходов. Например, для того чтобы компании увеличить прибыль с 70 млн до 75 млн у.е., продажи придется увеличить на 54 млн у.е. Кто сталкивался с продажами, знает, что добиться такой цифры достаточно сложно, для этого необходимо сделать прорыв, стоящий многих усилий. Если попытаться достичь такого же показателя по прибыли с помощью уменьшения расходов, то речь будет идти о снижении закупок всего на 5%. Для профессионального закупщика это ерунда. 5% снижения закупок – это минимум, о котором можно говорить. Благодаря различным инструментам закупщик может снизить расходы от 5 до 30%.

По результатам исследования британских коллег из Proxima Group, которые опросили крупнейшие компании относительно влияния непрямых закупок на деятельность компании и оптимизацию расходов, оказалось, что 70% компаний верят в то, что непрямые закупки очень важны для стратегического бизнес-партнерства, но при этом им уделяется мало внимания.
О закупщиках

Всем знакомы термины «снабженец», «отдел снабжения». Они пришли к нам из СССР. Сейчас тоже существуют отделы снабжения и снабженцы. Основная их роль – обеспечить бесперебойное производство товаров и услуг. Но стратегических задач они не выполняют. А термин «закупщик» появился у нас в конце 1990-х – начале 2000-х. Закупщики выросли из снабженцев. Закупщик выполняет ту же роль, но с некоторыми инновациями, которые пришли к нам с Запада. Сейчас мы говорим, что это профессионалы, приносящие дополнительную ценность компании. Речь идет о роли закупщиков как стратегических партнеров: они активно влияют на бизнес, вовлекаются в него и приносят дополнительную прибыль и ценность с помощью стратегических решений. Их функция реализуется не тогда, когда уже все решено – «вот тебе план, иди покупай», а именно на ранних стадиях стратегического планирования, принятия решений – производить самостоятельно или покупать, делать своими силами или отдавать на аутсорсинг и т.д. В Украине это только начинает развиваться, мы отстаем от Европы и Америки на 5-10 лет.

Какие знания необходимы профессиональному закупщику? Достаточно долго на первом месте было умение вести переговоры. Но в результате исследования западных коллег в 2012 году оказалось, что оно опустилось на вторую ступеньку, а на первую вышли категорийный менеджмент, аналитические способности и умение подходить стратегически.

Управление и минимизация рисков – это одна из функций профессионального закупщика. Он должен понимать, с какими рисками может столкнуться, во-первых, на рынке подрядчика, во-вторых, на том рынке, где компания продает свои товары и услуги. Закупщик должен управлять и тем, и другим. Со стратегически важным подрядчиком закупщик должен обсуждать его риски и контролировать то, что он делает для того, чтобы избежать непредвиденной ситуации. Это очень сложно, для этого у вас должны быть очень близкие отношения.

Закупщик – это такая очень политическая профессия.

Работа закупщика – ювелирная, ведь он должен снизить расходы компании, не навредив бизнесу.
О закупках

В английском языке есть два слова, которые в переводе на русский обозначают «закупки»: purchasing и procurement. Purchasing – обозначает в первую очередь технический, снабженческий аспект закупок. Procurement – это стратегическая часть.

Закупочный процесс обязательно должен укладываться в общую стратегию компании. Иначе он будет носить хаотичный, эпизодический характер.

Есть разные классификации закупок. Я хочу остановиться на такой, как деление закупок на прямые и непрямые. Прямые – все те, которые вовлечены в процесс производства товаров и услуг. Непрямые закупки – это все, что касается обслуживания офиса, сотрудников: маркетинг, логистика, автопарк, канцелярия, медицинская страховка, IT, расходы на перелеты, трэвеллинг и др. Они не ложатся на себестоимость продукции, но потенциал для их оптимизации огромный.

В непрямых закупках можно оптимизировать и оптимизировать. Например, возьмем закупку логистических услуг. При грамотном подходе закупщика к планировке маршрутов и погрузки паллет можно достичь снижения расходов минимум в 10%. Элементарно: недоиспользованная площадь, неправильно поставленные паллеты – это выброшенные деньги. Подрядчик может делать это нарочно, а может и не догадываться о проблеме. Здесь роль закупщика – проанализировать и правильно спланировать маршруты и погрузку, а также провести переговоры с логистическим провайдером, чтобы он оптимизировал этот процесс по вашему запросу. А говоря языком закупщика, здесь речь не только о снижении цены на 10%, здесь речь о партнерстве.

Маркетинг – это просто не паханное поле для оптимизации. В маркетинге очень легко спрятать большие лишние расходы.

Я обозначила три подхода к закупочному процессу. Первый – чисто формальный: когда есть функция, через которую нужно пропустить определенные документы, и она выберет подрядчиков. Второй – стратегическое партнерство: когда закупщики на равных участвуют в обсуждении бюджета на следующий год, плана, в составлении графика переговоров и закупок, когда внутренние клиенты приходят в отдел закупок и советуются, как лучше поступить в определенной ситуации. Это высший пилотаж в работе закупщика. Третий – аутсорсинг.
Об аутсорсинге

Современные зарубежные компании стараются как можно больше функций выносить на аутсорс, включая закупки. У Microsoft практически все функции закупок вынесены на аутсорсинг.

Обычно purchasing выносится на аутсорс, а вот procurement выносить из компании нельзя.

В рамках закупочной деятельности выполняются разные задачи: переговоры, заключение контрактов, ведение баз данных поставщиков, ведение документации и ERP-систем. Для этого нужны разные люди. Как правило, хорошие переговорщики со стратегическим мышлением не любят работать с программным обеспечением. Например, у Microsoft есть отдельные центры, которые занимаются одним только ведением информации в SAP.

Аутсорс уместно применять в небольших компаниях, где невыгодно содержать закупщиков. Возможен вариант, когда специально создаются аутсорсинговые компании, которые аккумулируют пул клиентов по определенной категории, что позволяет поставлять товары и услуги по оптимальной цене, со значительной скидкой для заказчиков. Это очень перспективно для Украины.

Ни в коем случае нельзя выносить на аутсорс стратегические закупки – то есть то, что нужно для производства товаров и услуг. А вот административно-офисные закупки выносим сразу.
О закупках в условиях кризиса

Какие задачи стоят перед закупщиком в период кризиса, в период вызова? В первую очередь, операционная деятельность компании не должна остановиться. Это основная задача закупщика – обеспечение бесперебойной деятельности. Чтобы не оказалось, что у компании только один поставщик, и если с ним что-то происходит, то производство останавливается. Такой ситуации не должно быть никогда. Всегда должны быть запасные варианты. Актуальным показательным примером являются прерванные контракты с Россией.

Что можно сделать с базой поставщиков в условиях кризиса? Во-первых, если их слишком много, то стоит сократить их количество до необходимого. Нерационально нести затраты на управление базой и бесконечное проведение тендеров. Это отнимает время и выгоду. Поставщиков нужно сократить и консолидировать. Кроме того, стоит сократить даже штат закупщиков так, чтобы на одном направлении был один закупщик, не более. Если у компании есть несколько представительств и центральный офис, то нужно объединить поставщиков – и вы получите колоссальную выгоду.
Об инструментах закупщика

Как сократить расходы, не навредив операционной деятельности? Начнем с того, что нужно использовать категорийный менеджмент, с помощью которого можно значительно уменьшить закупочную стоимость необходимых товаров и услуг. Это инструмент, который позволяет грамотно, стратегически управлять определенными категориями. Категория – направление расходов в компании, на которое тратится много денег и которое достаточно масштабно для того, чтобы отдельно анализировать рынок этого вида закупок и, соответственно, разрабатывать стратегию. Например, IT-услуги, маркетинг, страховка. Дробление на категории зависит от специфики компании.

Как категорийный менеджмент реализуется на практике? Первый шаг – брейншторминг, стратегическая сессия рабочей группы, в которую входят закупщик, внутренний клиент и все специалисты компании, которые могут помочь в принятии решения. Результатом этого должно стать понимание того, что нужно внутреннему клиенту и как это может быть реализовано в компании, выявление всех рисков и подводных камней. Далее, закупщик проводит исследование рынка, ищет подходящих подрядчиков и прорабатывает связанные с ними риски. Также необходимо проанализировать, кто из ваших текущих поставщиков мог бы потенциально выполнить задачу. Потом нужно построить своего рода матрицу, в которой разместить категории и потенциальных поставщиков, составить спецификацию и высылать запросы на тендер.

От подрядчиков зависит наша закупочная стратегия. Благодаря системному подходу к работе с ними уменьшаются риски и увеличивается ценность поставок, потому что они дают больше инноваций.

Чем каждые полгода проводить тендеры, бегать по рынку в поисках подрядчика, который дешевле на 2 копейки, лучше один раз приложить усилие для поиска 2-3 лучших подрядчиков и выстраивать с ними партнерские отношения, развивать их.

Но нельзя создавать монополию. Подрядчик всегда должен чувствовать, что ему в затылок дышат другие. Нельзя сосредотачивать у одного подрядчика 100% задач. Кроме того, нужно регулярно напоминать ему о тендерах и просить аналитику рынка, срезы.

Что еще влияет на сокращение расходов? Электронные торги. Они минимизируют риски предвзятости, неофициальных договоренностей и т. д. Это, в свою очередь, стимулирует поставщиков понижать цену. Не все можно проводить через электронные торги, но там, где можно, это нужно делать обязательно.

Каждый сотрудник должен быть проинструктирован о политике закупок и отчитаться об этом. Это нормальная, здоровая, адекватная бюрократия, которая помогает избежать проблем.

Очень важен с точки зрения систематизации и стратегии календарь переговоров и закупок. Это площадка для конструктивного диалога с внутренним клиентом и всеми вовлеченными сторонами.