Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
   1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
   2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
   1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).

До 90-х годов на русскоязычном пространстве был популярен термин «профессионально важные качества», после из западной традиции пришел термин «компетенции». Определений этому понятию было множество, как и споров вокруг него. Мы составили «гид» по компетенциям - для тех, кто только начинает сталкиваться с ними в работе.

Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.

Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.

Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».

Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний - привлечение правильных людей на правильные позиции.

Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры - «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» - не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем - как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.

Что такое компетенции

Компетенции - это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще - это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.

Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» - чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.

Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?

Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).

Технические компетенции

Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.

Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.

Поведенческие компетенции

Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными - это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, - менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.

Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.

Как компетенции помогают при отборе?

Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?

Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» - это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.

В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте « »: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:

• 1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия ///^-стандартов;
• 2) существование нескольких классификаций, т.е. видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.

В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL - мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 г. декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Д. Бартрама. Базовая структура включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой Большой восьмеркой компетенций. Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в //^-практике. Но на сегодня модель Д. Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.

Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях ///^-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Говоря о модели компетенций, необходимо обозначить виды компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые) компетенции применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.

Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных (рис. 2.5).

Рис. 2.5.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Г. Каннак (Франция) определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .

• 2. Управленческие (или менеджерские) компетенции необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, стратегическое видение, управление бизнесом, работу с людьми и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создать модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
• 3. Профессиональные (или технические) компетенции применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.

Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 2.3).

Виды профессиональной компетентности

Таблица 2.3

Индивидуальная компетентность «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил» .

Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно, у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков можно выделить:

• а) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
• б) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
• в) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность;
• г) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в максимальном использовании этих компетенций. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
  • адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
  • гарантии сохранения должности (рабочего места);
  • основы для профессионального продвижения;
  • повышения собственной мобильности на рынке труда;
  • обеспечения получения высокого трудового дохода;
  • увеличения собственного престижа.

Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. Иными словами, это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.

В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики фирмы N.

«Компания особо ценит:

• 1) уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
• 2) беспристрастность , предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
• 3) честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы;
• 4) эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
• 5) мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
• 6) заботу , проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
• 7) доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения».

В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции смешиваются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).

Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, т.е. должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит, следует знать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.

Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема, т.е., вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера, например, справедливость. Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.

Профессиональные компетенции по масштабу менее широки (не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности) и локализованы. Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной), но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, не следует путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.

Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем в виду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.

Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником. Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимости и достаточности.

Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетент- ностный подход для организации эффективного управления персоналом.

1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность - компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.

Пути решения данной проблемы могут быть следующие:

• внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная, какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития;
• рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования, кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры), являются подготовительными для более крупных соревнований, т.е. спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.

Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: «Пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок)».

2. Управление талантами можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.

Более того, для того чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо предъявлять к нему требования выше его текущей компетентности (хотя бы по одному из параметров) по занимаемой им должности. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу сотрудника; он должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д. Это расхождение является зоной его развития.

Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, необходимо знать, как усложнить и насколько? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ профиля компетентности данного сотрудника.

Этот вывод перекликается с идеей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются исходя не только из решений первых лиц организации, но и из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.

Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обусловливают хорошее исполнение конкретной работы.

Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получении обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.

Наглядно это можно увидеть на рис. 2.6 .

Рис. 2.6.

Мотивационные компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.

Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.

Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).

Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.

Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR- менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенций.

• См.: КибановЛ.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М,2009.
• Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: учебник: в 2 т. /под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Альфа-пресс, 2007. Т. 1. С. 678.
• Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия // Человек и труд. 2010.№ 7. С. 63-65.

Базовые личностные компетенции, корпоративные и функциональные компетенции Базовые личностные компетенции являются основной, которая определяет возможности человека в РАЗНЫХ областях деятельности. Они могут проявляться в работе инженера, специалиста по продажам, студента, топ-менеджера. Конечно, контекст работы либо способствует, либо препятствует их проявлению, но оставляет эту возможность открытой. Посмотрим, как это происходит, на примере нескольких индикаторов компетенции «Саморегуляция и выдержка». · Планирует свою работу и следует этому плану. · Контролирует исполнение плана, который перед ним стоит. · Гибко реагирует на изменения и вносит коррективы в планы и в свое поведение в соответствии с ситуацией. Планирование - вещь универсальная. Легко представить, как это проявляется в деятельности любого взрослого, работающего человека.

Компетенции персонала

Внимание

Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки. Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника. Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей».

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

А. К. Маркова выделяет еще один вид компетентности — экстремальную профессиональную компетентность, т.е. спо­собность действовать во внезапно усложнившихся условиях, при авариях, нарушениях технологических процессов. В психологии труда компетентность часто отождествляется с профессионализмом. Но профессионализм как высинит уровень выполнения деятельности обеспечивается помимо компетентно­сти также профессиональной направленностью и профессиональ­но важными способностями.
Исследование функционального развития профессиональ­ной компетентности показало, что на начальных стадиях профес­сионального становления специалиста имеет место относительная автономность этого процесса, на стадии самостоятельного выполнения профессиональной деятельности компетентность все более объединяется с профессионально важными качествами.

Ключевые компетенции

Интересно, что применение такой простой формулы к описанию ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО), в частности из-за абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у разных авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitudes - отношение), а «О» отсутствовало вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.). Каждая профессиональная компетенция может быть описана с помощью определенных индикаторов.
Они представляют собой стандарты поведения человека.

Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)

Инфо

Пример определений компетенций из JAQ (Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK) Интеллектуальные 1.

Сбор информации Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников. 2. Анализ проблемы Определяет проблему и раскладывает ее на составные части.

Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы. 3. Числовая интерпретация Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует. 4.

Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация

Содержание. 1. Введение……………………………………………………………..2 2. Профессиональная компетенция……………………………………4 3. Виды профессиональной компетентности…………………………5 4. Управленческая культура как ведущий компонент профессиональной компетентности современного менеджера-управленца……………………………………………………………7 5.
Компетенция менеджера……………………………………………9 6. Заключение…………………………………………………………14 7. Список использованной литературы……………………………..15 Введение. Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход».

Некоторые исследователи полагают, что «основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим “atere” — «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности» Зимняя И.А.

Подтвердите, что вы не робот

Идея базовых компетенций возникла у команды направления HR-консалтинга ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» как реакция на ситуацию на кадровом рынке. Найти готовых специалистов и руководителей действительно становится труднее год от года. В ряде ситуаций компании, даже пойдя на высокие требования кандидатов (к должности, уровню оплаты, предоставляемым льготам), через некоторое время обнаруживают, что новый сотрудник не справляется со своими обязанностями. Возникают вопросы «почему?», «ведь у него уже был такой опыт…», «он не берет на себя ответственность, что делать?». Зачастую к нам обращаются с просьбой проверить, а есть ли шанс, что человек все-таки научится? Все-таки начнет выдавать нужный компании результат? Имеет ли смысл вкладывать много ресурсов в его развитие и ждать отдачи? Ответы на эти вопросы лежат в области диагностики потенциала человека.

Компании редко уделяют внимание базовым личностным компетенциям: их оценка трудоемка, влияние на профессиональные компетенции сильное, но опосредованное. Чаще компании полагают, что личностные компетенции и их развитие - это «дело самого человека». Но, на деле, столкнувшись с проблемами с исполнении сотрудником своих обязанностей, руководители часто приходят к выводу о том, что основные ограничения человека гораздо глубже, чем просто знания и навыки в профессиональной области.

Модель базовых компетенций, которую использует ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» имеет структуру, которая повторяет составляющие потенциала человека. Мы не утверждаем, что это единственно возможный вариант критериев для оценки потенциала человека, однако наша практика доказывает его актуальность для большинства управленческих позиций.
Речь идет не только о применении директивных методик влияния, но и о навыках психологического воздействия на работников, способности вызывать у них собственную потребность в повышении уровня профессионализма. Справка Каким должен быть успешный управленец:

• Уверен в себе;
• Обладает хорошими коммуникативными способностями;
• Разбирается в межличностных взаимоотношениях;
• Находит общий язык со всеми подчиненными;
• Умеет влиять на других,
• Стимулирует профессиональное развитие подчиненных;
• Оказывает поддержку;
• Организовывает командную работу;
• Укрепляет командный дух;
• Вызывать доверие к себе со стороны всех подчиненных.

Еще одним качеством, которое необходимо успешному менеджеру, является способность к организации командной работы подчиненных.

Профессиональные и личные компетенции примеры

Авторы обзора выделяют 10 новых «навыков будущего», которые носят кросс-дисциплинарный характер: 1. Способности к созданию смыслов. Одна из важных составляющих блока «Направленность». Мы будем вынуждены уделять все больше и больше внимания созданию смысла для себя и других, т.
к. при увеличении динамики и ритма жизни готовность людей прикладывать усилия снижается. 2. Социальный интеллект. Наиболее успешны будут те, кто сможет быстро распознавать состояние, эмоции, чувства других людей и соответственно адаптировать свои действия. Социальный интеллект является важнейшим базисом для сотрудничества и сотворчества, которое становится неотъемлемой частью любой сложной деятельности.

Сотрудники, имеющие правильный настрой, переходящий в лучший стиль работы, считаются более компетентными. Выясните, почему. Концепция компетенций как условия набора кадров, их отбора, приема на работу и аттестации сотрудников стала очень популярной не только среди специалистов-практиков по управлению кадрами, но и среди руководящих инстанций.

Хотя это понятие известно уже более трех десятилетий, до сих пор многие не знакомы с деталями данной концепции. Особенно это касается ее надлежащего использования.

Компетенция все еще определяется как навыки, способность работать, возможности и знания. Фактически, термин использовался неточно. Хотя это не имеет большого значения при случайном использовании для обозначения физических или умственных способностей, это имеет значение при использовании в анализе работы для описания должностных требований и норм работоспособности. Компетенция требует большего, чем навыки и знания. Она требует правильного и надлежащего настроя, в итоге переходящего в стиль работы.

Компетенция – это совокупность навыков, знаний и настроя, проявляющихся в стиле работы сотрудника. Это средство для выполнения работы до конца. Например, игрок в гольф может иметь навыки, чтобы вести 300 ярдов, знания того, почему мяч для игры в гольф останавливается или медленно движется, но он некомпетентен, если он не практикуется, или если он легко поддается влиянию лучших ударов его противника. Поставщик компьютерных услуг может быть очень знающим и опытным в ремонте компьютеров, но если он не прибывает к клиенту в назначенное время, то он подобным же образом некомпетентен.

Для руководителей компетенции крайне необходимы, если они хотят улучшить работоспособность своих сотрудников. Компетенции должны быть выявлены или изучены в ходе фаз отбора, приема или уже на рабочем месте. Всегда нужно помнить, что требуемые для каждой должности компетенции отличаются друг от друга. В анализе работы и написании описаний работы краткие руководства могут облегчить задачу. При определении подходящих компетенций нужно учитывать следующие факторы:

1. Уровень принятия решений, ответственности и полномочий.
2. Уровень взаимодействия внутрифирменного персонала.
3. Уровень контакта и взаимодействия с заказчиками.
4. Уровень физических и потенциальных навыков и знаний.

Выполнялось много исследований по теме рабочих компетенций для административных и контролирующих должностей, и они были распределены по следующим категориям:

1. Административные компетенции;
2. Коммуникационные компетенции;
3. Контролирующие компетенции, и
4. Когнитивные компетенции.

Эти компетенции оказались самыми важными для эффективного управления и контроля.

Для рядовых сотрудников уровень физических и потенциальных компетенций образует значительную часть их рассмотрения. Это связано с недостатком или отсутствием задач по принятию решений, требующих значительных физических и людских ресурсов компании. Нередко их работа включает в себя определенные процедуры, конторские и ручные. Общими для всех должностей в рядовой категории являются компетенции, улучшающие межличностные отношения, физические навыки и профессиональные знания.

Когда человек поднимается выше по лестнице должностей организации, расширяется его сфера ответственности, возрастают полномочия, и управление людьми становится более трудным. Поэтому компетенции должны изменяться, или должна изменяться их комбинация, чтобы приспособиться к требованиям должности. Например, если бухгалтер или счетовод продвигается на должность старшего менеджера, его компетенции должны быть улучшены. Помимо поддержания своих технических навыков счета и бухгалтерского учета, он должен будет уметь обучать, наставлять, планировать работу, осуществлять мониторинг, оценивать персонал и проводить сплочение группы. Это же верно для руководителя по финансам, продвигающегося на должность генерального директора, компетенции которого, скорее, потребуют большего взвешивания рисков и принятия решений, постановки целей и стандартов, планирования направлений, управления организацией и вдохновления сотрудников на отличную работу, нежели компетенций контроля, управления ресурсами и решения конкретных проблем. В деталях, эти компетенции могут быть такими:

Административные компетенции, предусматривающие управление работой, а именно включающие:

1. Управление временем и расстановка приоритетов.
2. Установка целей и стандартов.
3. Планирование и составление графика работы.

Коммуникационные компетенции, включающие:

1. Слушание и организация.
2. Прозрачность коммуникации.
3. Получение объективной информации.

Контролирующие компетенции или компетенции по сплочению групп, охватывающие:

1. Обучение, наставничество и передача полномочий.
2. Оценка сотрудников и их работоспособности.
3. Консультирование и установление дисциплины.

Когнитивные компетенции, предусматривающие:

1. Выявление и решение проблем.
2. Оценка рисков и принятие решений.
3. Точное аналитическое мышление.

1. Управление временем и расстановка приоритетов

Охватывая все уровни должностей, управление временем является обязательной компетенцией, которой должны обладать все. Это способность управлять своим временем и временем других людей. Оно подразумевает самодисциплину, управление перерывами посредством формирования стиля работы других людей, имеющих различные приоритеты, и эффективное и продуктивное использование времени.

2. Установка целей и стандартов

Установка целей и стандартов – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих должностей. Это способность определять действия и проекты относительно измеримых целей и стандартов, устанавливать их совместно с другими людьми, чтобы достигнуть отчетливого понимания и добиться заинтересованности.

3. Планирование и составление графика работы

Этой компетенцией, как и управлением временем, должны обладать административные и контролирующие сотрудники и те, кто занимается производством. Она предусматривает контроль назначений кадров и процессов при помощи основных инструментов и методов управления. Сюда входят следующие навыки: анализ сложных задач и разделение их на управляемые элементы, отбор и управление ресурсами, подходящими для задач, использование систем и методов для планирования и составления графика работы, и установка контрольных точек и средств управления для осуществления мониторинга проекта.

4. Слушание и организация

Слушание и организация – это коммуникационные компетенции, касающиеся отношений с людьми в организации. Это способность понимать, организовывать и анализировать то, что человек слышит, чтобы решить, что думать и что делать в ответ на сообщение. Эти компетенции необходимы сотрудникам, имеющим дело с заказчиками, и тем, кто работает в группе в качестве руководителя или члена. В частности, сюда входят такие навыки, как выявление и проверка выводов и предположений, преодоление барьеров к эффективному слушанию, обобщение и реорганизация сообщений для повторных звонков, и приостановка решений, способных повлиять на ответы на сообщения.

5. Прозрачность коммуникации

Предоставление точной информации – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих сотрудников. Сообщения, устно или письменно передаваемые аудитории (внутреннему персоналу или заказчикам), должны быть точными и краткими, и должны достигать целей. Навыки включают: a) преодоление физических, психологических и семантических барьеров во взаимодействии с другими людьми; b) сосредоточенность на цели и избегание отклонений; c) эффективное использование убеждения; и d) поддержание атмосферы взаимной выгоды и доверия.

6. Получение объективной информации

Для должностей, предусматривающих значительное управление людьми, получение объективной информации – это очень важная компетенция для обеспечения объективности. Это умение использовать вопросы, исследования и методы опроса для получения объективной информации и истолкования ее должным образом. Сюда входят такие навыки: эффективное использование направленных, ненаправленных, проективных и зеркальных вопросов, использование метода воронки в исследовании, использование методов исследования для извлечения дополнительной информации, распознавание скрытых и подразумеваемых значений, подтверждение понимания и достижение договорённости.

7. Обучение, наставничество и передача полномочий

Эти компетенции обязательны для руководителей и начальников. Это способность развивать людей для достижения более высоких уровней мастерства. Навыки могут включать обучение, консультирование, передачу знаний и навыков, и обучение и заострение внимания сотрудников на том, какие задачи могут быть доверены им.

8. Оценка сотрудников и их работоспособности

Способность выполнять структурную аттестацию работников, подразумевающую совместную оценку прошлой работоспособности, согласование будущих ожиданий – это административные и контролирующие компетенции. Навыки включают способность разрабатывать параметры оценки, сопоставительный анализ и очную ставку с оцениваемыми сотрудниками без какой-либо нерешительности.

9. Консультирование и установление дисциплины

Способность советовать и консультировать, а также задавать дисциплину положительным образом – это компетенции, обязательные для руководящих и контролирующих должностей, управляющих большим числом работников. Сюда входит восстановление в рамках приемлемого диапазона стандартов работоспособности сотрудников при поддержании уважения и доверия. Сюда входит и способность уверенно и решительно налагать взыскания и санкции в соответствующих случаях.

10. Выявление и решение проблем

Выявление проблем и поиск их решений охватывает организационные функции и должности. Это способность обнаруживать барьеры, препятствующие достижению целей и стандартов. Сюда входит применение систематичных наборов процедур для устранения и уменьшения причин и истоков проблем. Оно требует таких навыков, как проведение различия между проблемами, симптомами и индикаторами, вводимыми ресурсами и результатами, сбора и оценки данных, относящихся к причинам, построение матрицы решений и окончательного выбора и рекомендации лучших вариантов. Эта компетенция должна быть обязательна для должностей, занятых оценкой, на административных, контролирующих или технических уровнях должностей.

11. Оценка рисков и принятие решений

Оценка рисков и принятие решений – это компетенции, обязательные для высших управленческих должностей, на которых принятие решений может предусматривать использование ресурсов и процессов компании, которые могут иметь обще корпоративные последствия. Как и компетенции выявления и решения проблем, оценка рисков и принятие решений предусматривает способность строить матрицу решений, помогающую выявить и оценить альтернативы и варианты, выявить пределы, желаемые результаты и риски, которые нужно учесть, назначить вес каждому варианту и выбрать лучший вариант достижения желаемых целей и стандартов.

12. Точное аналитическое мышление

Способность применять точное логическое мышление – это компетенция, обязательная для контролирующих и управляющих должностей. Компетенция включает такие навыки, как определение действенных предпосылок, получение логических выводов на их основе, отделение фактов от слухов, необоснованных предположений и ложных выводов, применение индуктивной и дедуктивной логики надлежащим образом, отбраковка логических ошибок, ошибочных предпосылок и выводов, основанных на недостаточной информации.

Применяя базовый процесс определения компетенций в ходе анализа работы, написания квалификационных требований и разработки инструментов оценки производительности, можно руководствоваться откладыванием должностей в зависимости от 12 основных ранее упомянутых компетенций. Выбирая, каких компетенций и их сочетаний нужно придерживаться, самые важные компетенции следует помещать впереди всех остальных. Требуемые степень и уровень компетенций меняются в зависимости от сферы обязанностей, полномочий, вовлеченности людей и полномочий на принятие решений. Представление их в виде матрицы может предоставить визуальный указатель, способный сделать выполнение задач более легким и удобным.