Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

1. Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
2. Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
3. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
4. Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.

1. Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba» . Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология . Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

2. Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda» . Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda» :

Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.

Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.

Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.

Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.

Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.

Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.

Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

3. Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд . По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.

Благодарим редакцию газеты " PROСЕТИ " (АО "Сетевая компания" ) за предоставление данного материала.

Термин японского происхождения «кайдзен», при первом знакомстве с которым на лице человека появляются недоумение и любопытство, прочно вошел в лексику персонала «Сетевой компании» - сегодня без этого понятия не обходится ни одно изменение в бизнес-процессе, а сотрудники компании даже соревнуются между собой в количестве поданных предложений по улучшению и оптимизации своей деятельности. Еще Максим Горький говорил, что «в совершенствовании - смысл жизни» - эту истину на практике ежедневно доказывают сотрудники ПС 500 кВ Щёлоков.

Это одна из трех имеющихся в Татарстане подстанций напряжения 500 кВ, однако не только этот факт выделяет ее среди других энергообъектов - внимание к подстанции привлекают и происходящие на ней позитивные изменения, касающиеся внедрения бережливого производства. Заместителю начальника электроподстанции Ренату Усманову приходится останавливаться буквально на каждом шагу, чтобы продемонстрировать результат интеллектуальной деятельности персонала - новшества затронули практически все рабочие процессы на подстанции. Похвастаться есть чем!

За три года функционирования в компании производственной системы «Энергия» коллектив ПС Щёлоков внедрил 367 кайдзен-предложения - от не требующих больших усилий в реализации, но значительно облегчающих процесс работы идей до сложных технических решений.

В святая святых подстанции - оперативном пункте управления сразу же бросается в глаза использование цветовой визуализации на оборудовании. Теперь в случае отказа автоматического пожаротушения, персонал оперативно сможет выполнить необходимые переключения, ориентируясь на цветовые маркеры и таблицы с расписанными пунктами действий. Не дадут потеряться в многочисленных рядах шкафов автотрансформаторов и цветовые схемы - например, для шкафов автотрансформатора напряжением 500 кВ принято обозначение красным цветом, для 220 кВ - желтым и т.д.

Автоматы аварийного отключения тоже преобразились - теперь на них располагаются сигнальные лампочки, загорающиеся на том автомате, где произошло отключение. И если раньше дежурному приходилось открывать каждое устройство, чтобы обнаружить место отключения, то сейчас необходимость в таких действиях отпала.

Обсудить ход реализации производственной системы «Энергия» можно в недавно созданном учебном классе: все необходимые атрибуты, среди которых имеется даже макет подстанции, создают благоприятные условия как для рождения новых идей, так и для проведения совещаний технического характера и обучения. Кстати, обучению и отработке необходимых в работе навыков помогают собранные сотрудниками подстанции учебный стенд приема передатчиков УПК-Ц и стенд для имитации выключателя.

Заместитель начальника ПС 500 кВ Щёлоков Ренат Усманов: «Сама практика подталкивает нас к генерации новых идей. При несовершенстве цепочки повторяемых ежедневно действий приходит осознание того, что нужно внести в нее определенные изменения».

Таким образом возник кайдзен, связанный с дистанционным запуском дизельной электростанции. Преимуществами этого нововведения стали как отсутствие необходимости запускать ее вручную, так и возможность «с места», то есть с диспетчерского пульта, контролировать ее параметры.

Разработкой подобных сложных схем, обеспечивающих автоматическое управление оборудованием, занимаются сотрудники подстанции самостоятельно. Свое мастерство они продемонстрировали и в решении вопроса осуществления дистанционного управления освещением. Среди интересных реализованных задумок в данной области - освещение охранного пункта, которое осуществляется по принципу работы электронного календаря, способного автоматически контролировать включение и выключение света в зависимости от восхода или захода солнца.

С внедрением концепции бережливого производства многие рабочие процессы были усовершенствованы - по словам сотрудников подстанции, работать стало комфортнее. И это неудивительно, ведь преимущества японской философии, прежде всего, чувствует на себе персонал. Подтверждающим этот факт примером может служить очередное кайдзен-предложение - наклеенные на каждом приборе подстанции QR-коды. Используя приложение на телефоне с распознаванием штрих-кодов (а оно есть у каждого сотрудника подстанции), можно получить краткую информацию о том или ином устройстве и его параметрах. Запомнить значения всех приборов и тем самым мгновенно контролировать их показания - сложная задача, однако довольно быстро решаемая при помощи данного кайдзен-предложения.

Изобретательность коллектива подстанции решила и множество других вопросов. В частности, прорисовав на нормальной схеме ПС все имеющиеся шкафы питания, сотрудники сократили в несколько раз время поиска нужного оборудования - теперь оперативный персонал, находясь в диспетчерской, может дать точные указания о месте нахождения необходимого шкафа питания дежурному электромонтеру. А воспользовавшись имеющейся на общей схеме гиперссылкой, дежурный сразу же переходит на схему уже данного шкафа питания, оставив в стороне поиск нужной информации в огромной папке с документами.

Система рациональной организации рабочего места и пространства, картирование и стандартизация бизнес-процессов стали неотъемлемой частью работы всей подстанции. В комнате хранения защитных средств система «5S» на лицо: противогаз, защитные очки, диэлектрические перчатки и т.д. - все средства защиты подписаны и находятся на «своих» местах. Для ускорения поиска необходимых вещей при аварийных ситуациях и не только применена цветовая визуализация. Все реализуемые предложения призваны исключить даже малейшие ошибки работников и повысить оперативность их действий.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S

За три года реализации производственной системы «Энергия» на подстанции произошли колоссальные изменения, однако, как утверждает Ренат Усманов, простор для внедрения новых идей еще есть. Об этом говорит и статистика - количество кайдзен-предложений, подаваемых сотрудниками ПС 500 кВ Щёлоков, не сокращается. Такая активность только подтверждает истинность принципа «всегда есть, что улучшить» и говорит о существующей в компании свободе в реализации идей, дающей огромные возможности для раскрытия интеллектуального и творческого потенциала сотрудников.

Компании, в которых основной философией становится Кайдзен, планомерно и непрерывно улучшают процесс производства, внедряют новые методы и устанавливают собственные оптимальные стандарты, вовлекая в эту работу абсолютно весь персонал. Чтобы идеи сотрудников были услышаны и воплощены в действие, вводятся так называемые Кайдзен-предложения.

Как это работает

В цехах, офисах, пунктах реализации и прочих «уголках» компании устанавливаются лотки или стенды, в которых размещаются доступные каждому бланки определенного образца. Работник должен отразить следующую информацию:

• Свои данные (ФИО, табельный номер, подразделение).
• Суть проблемы.
• Вариант решения данной проблемы.
• Ожидаемый эффект.
• Дата составления и подпись.

Заполненный бланк передается непосредственному руководителю. Компания может установить и другой способ передачи: специальные ящики с прорезью или сформированный комитет управления оптимизацией. Обычно на рассмотрение Кайдзен-предложений отведено конкретное время (например, на предприятии УАЗ – это 3 рабочих дня). Определенное время выделяется и на внедрение тех из них, что одобрены.

Сотрудникам должно быть максимально просто внести свое предложение. Кроме того, следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. Те предложения, которые будут приняты в разработку, премируются. По итогам года определяются работники с наибольшим количеством достойных предложений по улучшению работы компании – их вознаграждают за ценный вклад в общее дело.

Следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. За те предложения, которые будут приняты в разработку, премировать.

На что направлены предложения

Поступающие от сотрудников идеи обычно нельзя выразить в денежных единицах. Экономический эффект может вовсе отсутствовать или быть условным, но все же предложения часто оказываются необходимыми к реализации, улучшающими атмосферу работы или упрощающими производственный процесс.

Среди направлений Кайдзен-предложений можно выделить следующие:

• Оптимизация самой работы (как повысить производительность, добиться порядка, оптимизировать организацию дел).
• Улучшение условий труда (как усовершенствовать меры безопасности, сделать рабочий процесс менее монотонным).
• Экономия ресурсов (где можно внедрить счетчики, повторно использовать отходы, сэкономить материалы).
• Оптимизация рабочего пространства (как повысить эффективность работы станка, компьютера, освободить пространство).
• Улучшение инструментов работы (чем можно заменить оборудование, как быстрее наладить неисправность или избежать ее).
• Устранение потерь (как сэкономить время на ожидании, предотвратить появление бракованной продукции).
• Повышение качества продукции или услуги (как предотвратить случайные повреждения, чем заменить один из компонентов).

Использование Кайдзен-предложений позволяет каждому сотруднику постоянно работать над собой, размышлять над тем, как и что можно улучшить. Люди чувствуют вовлеченность в рабочий процесс и значимость своей работы в команде. Крошечные ежедневные изменения спустя годы складываются в ошеломительный успех, словно эффект бабочки, меняющий далекое будущее.

Кайдзен зародился в Японии несколько столетий назад. Философия кайдзен заключается в постоянном планомерном совершенствовании, то есть стиль кайдзен подразумевает улучшение. Само понятие происходит от слов «кай» (изменение) и «дзен» (хорошо). Бытует мнение, что именно эта философия позволила Японии не просто воспрять после Второй мировой войны с точки зрения экономики, но и в целом стать страной-лидером на мировой бизнес-арене.

Что такое кайдзен

Кайдзен (Kaizen) - ключевая концепция менеджмента. Концепция кайдзен сфокусирована на постоянном стремлении к совершенству, на улучшении всех процессов бизнеса. Иными словами, кайдзен – путь к совершенству.

Японский кайдзен в бизнесе представляет собой улучшение сфер продаж, управления, производства и т.д. При этом в данном процессе задействован весь персонал предприятия. Основная идея концепции кайдзен заключается в ежедневном улучшении компании в целом. Целью является достижение производства без потерь. Иными словами, в рамках бизнеса кайдзен – бережливое производство.

Существует несколько современных определений данной философской системы:

1. Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения).
2. Everybody improvement (улучшения всех и каждого).
3. Everywhere improvement (повсеместно).
4. From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений).

Данная система направлена на непрерывное развитие в лучшую сторону. Она включает в себя множество различных практик и методик: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

Один из основных тезисов системы кайдзен – производство должно быть всегда ориентировано на потребителя. Ведь именно благодаря удовлетворенным потребностям клиентов возрастает прибыль предприятия.

Однако, согласно японскому стилю кайдзен, не бывает компании, в которой вообще нет проблем. Именно поэтому важно суметь настроить сотрудников на работу без страха за ошибки, а с желанием и умением их не допускать.

Первый раз основные положения кайдзен были описаны японцем Масааки Имаи в 1986 г. Им была издана книга «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Несколько лет спустя вышла вторая работа Имаи – «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997 г.). Данная книга затронула аспекты производства с точки зрения кайдзен. При этом гэмба (гемба) – место непосредственного производства (цех, офисное помещение и т. д.).

Автор этих работ – основатель консалтинговой компании. На протяжении многих лет он занимался подбором кадров. Сегодня Имаи – основатель института «Кайдзен», в котором обучают грамотному менеджменту на основе данной системы, а также оказывают консультационную помощь организациям, в которых применяется кайдзен.

На сегодняшний момент есть много учебных материалов по данной системе, и в основе каждого пособия лежит опыт практикующих организаций и книги Масааки Имаи.

Практика кайдзен на производстве: 5 методов Масааки Имаи

В своей книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи рассказывает, как следование методам кайдзен на производстве помогло многим известным предприятиям выйти на новый виток развития и в разы повысить свою эффективность. Их обзор подготовила редакция журнала «Генеральный директор».

Каких целей вы добьетесь при помощи кайдзен

Непрерывный процесс совершенствования направлен на изучение самых разнообразных новых форм сотрудничества (самоорганизация благодаря способным сотрудникам, личная ответственность членов команды, развитие инноваций и т. д.). Кайдзен также говорит о том, что успех организации зависит не только от профессиональной компетенции менеджера, но и от социальной. В связи с тем, что процесс смены взглядов всегда движется, осуществляется по схеме «сверху вниз», то крайне важно наличие системы лидирующего менеджмента, в рамках которого сотрудникам показывают пример. Работники с него учатся, перенимают опыт, меняют взгляды.

Целями кайдзен с точки зрения экономики и социального взаимодействия считаются:

• повышение производительности;
• улучшение качества продукта;
• изменение логистики;
• сокращение пустых трат;
• уменьшение запасов;
• повышение готовности производственных средств;
• мотивация участников;
• сплочение команды;
• повышение ответственности сотрудников;
• корпоративный стиль управления;
• сглаживание иерархии;
• непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Главные принципы правильной работы кайдзен

В рамках данной системы существуют несколько основополагающих принципов.

1. Организация рабочего места. Организация рабочего места подразумевает оптимизацию деятельности с помощью грамотного управления своей рабочей зоны. Как мы уже говорили, в Японии принято обозначать этот процесс как «гемба» (gemba). Для соблюдения данного принципа есть определенные инструменты управления, которые получили название 5S методология (S – от первых букв японских слов, применимых к этой системе):

1. Seiri – отсортировываем все, что не потребуется в работе. Чтобы определить ненужные элементы, можно воспользоваться особой маркировкой. Если какие-либо промаркированные предметы не используются в деле, то их нужно убрать с рабочего места.
2. Seiton – приводим в порядок все, что нам необходимо в работе. При этом необходимые инструменты должны быть легкодоступны и находиться в поле зрения.
3. Seiso – все инструменты, необходимые в деле, должны быть чистыми. После завершения трудового дня следует убраться на своем рабочем месте.
4. Seiketsu – перечисленные три шага должны быть стандартизированы и выполняться автоматически. После того как сотрудники обнаружили улучшения в деятельности от такой организации своих рабочих мест, нужно провести тренинг по выполнению этих действий с трудовым коллективом.
5. Shitsuke – практика управления рабочими местами. Следует обеспечить систему мониторинга зоны деятельности сотрудников и следить за их организацией.

2. Устранение неоправданных потерь. Данный принцип основан на поиске и устранении тех действий в процессах производства, которые не имеют ценности и не добавляют ее. В Японии этот принцип называют «muda».

В целом практически любая работа является некой последовательностью определенных действий, которые приводят к преобразованию исходного материала в готовый продукт. Какие-то шаги добавляют готовому продукту ценность, а какие-то – являются потерями и их нужно исключить.

Система кайдзен предполагает наличие семи видов потерь («muda»):

1. Движения. Те движения, которые являются непродуктивными и лишними, просто увеличивают время, необходимое на выполнение каких-либо операций, и их сложность.
2. Ожидание. Лишнее время, которое затрачивается на ожидание выполнения операций, увеличивает весь цикл производства.
3. Технология. Если технологический процесс неправильно организован, то это зачастую приводит к несогласованным действиям.
4. Транспортировка. Постоянные перемещения по разным местам, серьезные расстояния, частые опускания и подъемы в производственном процессе увеличивают потери.
5. Дефекты. В случае возникновения дефектов на их устранение тратятся материальные и трудовые ресурсы, что увеличивает затраты на производство.
6. Запасы. Материальные запасы могут увеличить стоимость продукции, но не ее ценность.
7. Перепроизводство. Данная потеря возникает в тех случаях, когда производится больше продукции, чем было запланировано.

3. Стандартизация. Данный принцип предполагает создание стандартов, то есть стабильной основы для работы. Однако при смене внутреннего или внешнего окружения эти шаблоны должны быть также изменены. В рамках системы кайдзен стандартизация представляет собой процесс, который никогда не может быть завершен и постоянно совершенствуется по циклу PDCA.

Из каких элементов состоит система кайдзен

Система кайдзен включает в себя пять основных элементов, необходимых для ее нормального и функционального (эффективного) существования в организации.

Элемент №1. Командная работа. Весь коллектив является одной единой командой, которая работает для общего блага и достижения единой цели. На всех уровнях сотрудники должны заботиться о своих коллегах. Командная работа основана на постоянном информационном обмене, взаимном обучении, своевременном выполнении должностных обязанностей и т. д.

Элемент №2. Персональная дисциплина. Согласно кайдзен все сотрудники должны самостоятельно повышать свою дисциплину и следить за ней (управлять личным временем, следить за качеством работы, самостоятельно соблюдать требования и регламент, правильно расходовать материалы и ресурсы и т. д.).

Элемент №3. Моральное состояние. Вне зависимости от успешности компании относительно реализации своих планов и идей важно сохранять правильный моральный настрой, командный дух. Для этого необходимо использовать разные мотивационные методики, обеспечивать хорошие условия труда для сотрудников, учитывать заслуги и поощрять за них, оплачивать медицинскую страховку, выплачивать отпускные и т.д.

Элемент №4. Кружки качества. В кружках качества, членами которых являются сотрудники разных уровней, принято делиться опытом, идеями и иными элементами, важными для коллективной деятельности в организации. Благодаря возможности каждого члена данного кружка сопоставить свой уровень работы с уровнем другого сотрудника все участники таких объединений могут улучшать свои показатели, обращая внимание на хорошие примеры.

Элемент №5. Предложения по улучшению. Вне зависимости от того, какую должность занимает тот или иной сотрудник компании, каждый должен иметь право вносить любые предложения по улучшению деятельности предприятия. Даже в тех случаях, когда эти предложения абсурдны, их все равно нужно рассмотреть и учесть.

Применение кайдзен в практике компании

Кайдзен-технологии основаны на создании определенных команд, которые решают разные задачи. В зависимости от этих самых задач можно выделить пять основных видов подобных коллективов:

1. Постоянные команды, которые работают в ежедневном режиме. Членами этой группы являются специалисты, которые трудятся на местах.
2. Команды по решению возникших проблем. Такие команды созываются для решения определенных проблем, которые иногда возникают на предприятии. Членами этих объединений являются участники из разных постоянных команд. При этом численность группы, которая создана для решения определенных проблем, не превышает 6-8 человек. Как правило, после того как решение вопроса найдено, такие команды расформировывают.
3. Кросс-функциональные команды, которые создаются для того, чтобы оценить процессы, существующие в организации, и найти возможности их улучшения. Членами команды становятся руководители различного рода подразделений и специалисты.
4. Команды по реализации решений, которые создаются для того, чтобы внедрить разработанные ранее улучшения производственных процессов. В такие группы входят участники постоянных команд, их представители по решению проблем и члены кросс-функциональных объединений.
5. Малые группы создаются, чтобы разрабатывать, внедрять и применять специфические или новые производственные процессы. Членами таких объединений становятся представители нижних звеньев (рабочий класс), а также представители руководителей подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Время работы всех групп, кроме постоянных, определяется кайдзен-сессией, которая может длиться от 2 до 5 дней. Каждая сессия выстраивается по принципу цикла PDCA и призвана решить определенную бизнес-задачу.

Как вовлечь в кайдзен рабочих, которые говорят: «Ускорить наше оборудование невозможно»

Взрослому человеку воспринимать лекции не просто утомительно, но и порой бесполезно, ибо в голове сидит мысль: «Да я здесь уже 20 лет работаю, ну что мне нового могут рассказать».

Примеров подобного скептицизма много. Как убедить опытных сотрудников, что изменения не только возможны, но и полезны, узнайте из кейса журнала «Генеральный директор».

Кайдзен на производстве

Для того чтобы исключить всевозможные потери уже в самом «гемба», нужно регулярно мониторить и анализировать процессы и операции в рамках производства. Для этого нужно:

1. Постоянно контролировать выполнение всех целей и задач в области развития «ПСК» подразделения.
2. Поддерживать уже внедренные принципы и инструменты «ПСК».
3. Собирать предложения по улучшению, контролю за их внедрением.
4. Совершенствовать стандарты и строго следить за их выполнением.
5. Визуализировать все изменения, происходящие в организации.
6. Внедрять кайдзен-предложения на производстве.

«Кайдзен-предложения» на производстве – предложения, которые подают работники организации. Эти идеи имеют определенную направленность и высказываются, чтобы:

• улучшить работу и повысить производительность;
• изменять условия труда, уменьшить монотонность и повысить безопасность;
• экономить ресурсы (энергоносители и материалы);
• совершенствовать рабочие места и повышать за счет этого эффективность;
• изменять инструменты и приспособления;
• устранять различные виды потерь;
• повышать качество продукции.

Те компании, где есть место кайдзен-предложениям, – примеры предприятий с отлично организованным производством, несмотря на отсутствие экономической выгоды от такой методики.

Схема подачи кайдзен-предложений выглядит следующим образом: сотрудник оформляет его на специальном бланке, где описывает суть проблемы, ее решение и ожидаемый эффект, а затем передает данный документ своему непосредственному руководителю или человеку, ответственному за развитие «ПСК». При этом подобные бланки находятся в свободном доступе для всего персонала компании.

После получения такого листка руководитель должен зарегистрировать его в особом журнале. Решение о внедрении должно быть принято и донесено до инициативного сотрудника в течение 3 дней со дня подачи предложения. Если постановили воплотить идею, то это введение должно быть исполнено в течение 30 дней. После того как предложение будет внедрено, необходимые данные пересылаются в для поощрения сотрудника.

Есть еще «кайдзен-проекты», которые подаются сотрудниками индивидуально или группами и направлены на улучшение всех аспектов деятельности организации с точки зрения экономического эффекта.

Кайдзен-проекты принято разделять на три группы:

1. Малые (эффект от 10 до 30 тыс. руб.).
2. Средние (эффект от 30 до 60 тыс. руб.).
3. Крупные (эффект выше 60 тыс. руб.).

Оформляются кайдзен-проекты в соответствии со специальной формой, которая должна содержать паспорт проекта. В этом документе отражаются входы и выходы проекта, срок его реализации, состав рабочей группы, задания, предполагаемый эффект. Принимается данная программа непосредственным руководителем.

Если проект малый, то он может быть утвержден непосредственным руководителем практически сразу, если крупный – руководителем организации в течение 3 дней. Любая программа заносится в базу данных организации. Срок согласования проекта может быть любым, а вот срок внедрения в случае утверждения составляет 90 дней. За внедрение плана и его реализацию отвечает рабочая группа.

• Как наладить сотрудничество между работниками разных отделов внутри компании

Очевидные результаты практики кайдзен

В современном мире значительно возросла не только конкуренция, но и ужесточились требования со стороны потребителей. Внедрение кайдзен – проект долгосрочный, реализация которого должна осуществляться ежедневно, на постоянной основе, без перерывов даже на месяц, в противном случае вы вернетесь на прежний уровень. Чтобы всегда быть на шаг впереди ваших конкурентов, улучшения должны быть ежедневными. Разумеется, в один миг невозможно увеличить прибыль в 2 раза. Но если планомерно идти вперед, то в скором времени производительность труда вырастет на 50-100% и более. А если десятилетиями делать все необходимое для повышения эффективности работы, то компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера.

По праву одним из самых ярких примеров эффективности кайдзена является Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции). Этот пример кайдзена восхищает!

Важно понимать, что пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. Кайдзен подразумевает наличие не большого штата, а эффективного штата, где каждый сотрудник стремится сделать свою работу лучше, чем вчера. Именно поэтому на предприятиях, которые существуют в рамках философии кайдзен, численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений. Достаточно просто делать свою работу как можно лучше.

В качестве реального примера кайдзен вернемся к компании Toyota. Ее руководитель (Тайити Оно) был убежден в компетентности и таланте своих сотрудников, а также был уверен, что в случае наличия у них необходимых полномочий, они бы приняли самое верное решение из всех. И этот подход он использовал регулярно. Иначе говоря, если целью компании становилось производство 100 единиц продукции в час, то Тайити Оно обеспечивал своих инженеров лишь той частью ресурсов, которая позволила бы выпустить 90 деталей, а требований к объему при этом не сокращал. В связи с невозможностью легко выполнить поручение, работники были вынуждены либо трудиться без сна и выходных, либо изобретать какие-либо улучшения для решения этой проблемы. После выполнения задачи и достижения нужных производственных объемов Оно снимал с данной линии 10% сотрудников и ставил их работать на другой участок. При этом от оставшихся на прежней линии рабочих он требовал все те же 100 единиц продукции.

Даже в японских школах детей обучают «малому делу», объясняя, что и малая, и большая работы значат одинаково много, и действовать всегда нужно методично.

В России философия кайдзен не очень распространена, так как мы хотим «все и сразу». Поэтому чаще наши организации прибегают к инновационным решениям, а не к методичным улучшениям. Из-за отсутствия готовности к кайдзен многие российские компании имеют низкую производительность и не являются конкурентоспособными на мировой бизнес-арене. Однако некоторые фирмы все же пытаются придерживаться этой философии: Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

10 фатальных ошибок тех, кто неправильно использует метод кайдзен

Ошибка №1. Медленное одобрение идей.

Наилучшим вариантом реакции будет ответ день в день. То есть как только вы получили предложение от сотрудника, вы можете:

• сказать ему: «Сделайте это!»;
• выступить в роли наставника или поручить кому-то наставничество (в случае необходимости доработки проекта);
• создать команду проекта или предложить инициативному работнику разбить программу на микрозадачи (если речь идет о глобальной или комплексной идее). В данном случае скорость реакции может быть более медленной (до 7 дней).

Ошибка №2. Создание комитетов одобрения идей.

Когда руководитель рассматривает какой-либо проект, он должен придерживаться принципа «гентигенбуцу» («иди в гемба, смотри, обсуди и одобри»). Лучше увидеть проблему «в лицо» на производстве, чем обсуждать ее с кем-то устно.

Ошибка №3. Накопление предложений, которые ожидают рассмотрения и реализации.

Дело в том, что в вопросе о предложениях всегда важнее качество, чем количество. При таком подходе акцент делается на решениях, способных исключить небольшие проблемы. Это позволяет очень быстро осуществлять идеи и внедрять их в производственный процесс. Кроме того, сотрудники становятся более уверенными в себе и учатся более грамотно использовать различные инструменты для решения проблем.

Ошибка №4. Менее 99% идей реализуется.

Чтобы максимальное количество идей было реализовано, ваши сотрудники должны быть компетентными и проходить обучение. Плюс ко всему важно определить стандарты, которые будут критерием качества хорошего кайдзен-предложения:

• нацеленность идеи на устранение небольших проблем, ее конкретность;
• предложение должно быть направлено на ликвидацию муда, на улучшение производства с точки зрения безопасности и экологии и т.п.

Соотношение поданных и реализованных предложений должно тщательно отслеживаться и визуализироваться. Также необходимо создать команду управленцев, которые будут обеспечивать переход от текущего состояния до целевого процента реализации идей (99%).

Ошибка №5. Неуместные кайдзен-предложения.

Для того чтобы избежать данную ошибку, необходимо разработать стандарты хороших идей. Кроме этого, надо концентрироваться на целях Хосин Канри (развертывания политики), внешнем и внутреннем клиенте, а также совершенствовать процессы в своей зоне ответственности. Генерировать идеи следует, придерживаясь концепции «Безопасность – Качество – Затраты – Поставка», а уделять внимание нужно не отдельным людям, а всему процессу модернизации.

Ошибка №6. Анонимные кайдзен-предложения.

Анонимность в кайдзен не предусмотрена. Качество кайдзен напрямую зависит от уровня развития сотрудников. А если вы не знаете сильные и слабые стороны ваших коллег, то вы не можете обеспечить генератору идеи необходимый коучинг.

Также важно понимать, что, если сотрудники предпочитают анонимно подавать предложения, значит в коллективе нет доверия и царит неблагоприятная среда для кайдзен и бережливого производства. Поэтому перед запуском системы подачи предложений крайне важно наладить здоровый климат в коллективе, а анонимность предложений тогда пропадет сама собой.

Ошибка №7. Несправедливость вознаграждения.

Любой работник должен быть вознагражден даже за самую маленькую реализованную идею. При этом для того чтобы получить более крупное вознаграждение, сотрудник должен быть ознакомлен с критериями, разработанными руководством. Они должны быть максимально просты и понятны:

• затраченные усилия;
• творческий подход;
• эффект и т.д.

Если на вашем предприятии большое значение придается командным предложениям, и вы хотите стимулировать командную работу, то и вознаграждение должно выдаваться группам лиц, которые формируют такое объединение. При этом данный подход значительно уменьшит вероятность незаслуженного вознаграждения, полученного отдельными сотрудниками организации.

Ошибка №8. Использование только материальной мотивации.

Центральной фигурой кайдзен всегда является человек, мотивация которого не может сводиться исключительно к материальным потребностям. В рамках системы кайдзен обязательно должны применяться методы нематериальной стимуляции:

• признание заслуг, которое основано на внимательном отношении к сотрудникам со стороны руководства;
• обеспечение возможности для самореализации, развития навыков работников предприятия;
• признание достижения результата;
• повышение безопасности работы или сохранения окружающей среды благодаря кайдзен-предложениям.

Ошибка №9. Недостаточные поддержка и продвижение программы кайдзен-предложений.

Крайне важно продвигать саму суть кайдзен, которая заключается в повсеместном и каждодневном изменении в лучшую сторону, а не просто проводить семинары по кайдзен и обеспечивать подачу предложений. В первую очередь стоит сделать акцент на активной генерации идей внутри команд, при этом не забывая о том, что качество важнее количества. Можно, например, провести кайдзен-чемпионат или какое-либо другое мероприятие, которое будет направлено на разного рода улучшения.

Ошибка №10. Медленная реализация идей.

Очень часто данная ошибка возникает в связи с отсутствием необходимых для реализации какой-либо идеи ресурсов (время, деньги, материалы и т.д.). Причем это может быть связано именно с хорошей системой подачи предложений. Ведь при правильной организации такой работы идей, заслуживающих внимания, со стороны сотрудников поступает достаточно много, и с точки зрения ресурсных возможностей реализовать их все сложно. Задача руководства заключается в том, чтобы ликвидировать недостаток ресурсов и иные препятствия на пути хорошего предложения к воплощению. Для этого отлично подойдет матрица навыков и система оценок 4M, которая включает в себя человеческие ресурсы, материалы, машины, методы (manpower, material, machine, method).

• Как внедрить систему «Упорядочение 5S»: российский опыт

Работа в стиле кайдзен

Вы все-таки решили применить 5 принципов Кайдзен в работе? Тогда необходимо поместить эти пункты непосредственно перед собой, чтобы всегда можно было на них опереться. Находиться там они должны до той поры, пока вы сами не заметите, что они встали в основе вашей работы.

Сортировка. Для начала стоит задуматься: улучшение чего поможет вам работать еще лучше и эффективнее. Принцип таков: не делайте ничего лишнего, выполняйте только свою работу. Постарайтесь заметить, какие дела вовсе не имеют отношения к вашей работе. Время на некоторые занятия лучше уменьшить, какие-то было бы целесообразней передать тем, чей характер работы больше этому соответствует. Во многих организациях практикуется подсчет менеджерами лично суммы продаваемых ими услуг и даже составления договоров. Однако все эти обязанности должны быть разделены между бухгалтерией и юристами. Все убеждены, что установившийся порядок позволяет быстрее оказать услугу. Но при грамотно организованном процессе, при том что каждый выполняет только свою функцию, работа продвигалась бы активнее.

Иногда, чтобы ваша работа пошла быстрей и была эффективной, достаточно подкорректировать даже самые незначительные детали. Сделайте это, и вы увидите, что в рабочем процессе появятся изменения.

Выстраивание и установка порядка. Как только вы сможете избавиться от лишних дел, вы сумеете упорядочить свои дела. Будет очень полезно, если вы начнете вести рабочую тетрадь или дневник. В нем необходимо отмечать выполняемые вами задания, их порядке, время, затрачиваемое на одно дело. В дальнейшем вы сможете проанализировать, какие дела занимают у вас больше всего времени. Может оказаться и так, что именно незначительные задания отнимают огромную часть рабочих часов. Именно из-за такой рутинной работы вы часто не успеваете выполнить самые важные задания.

После анализа дневника вы сможете выделить пару самых ответственных и важных поручения. Вот именно их вам и следует выполнить в первую очередь во время наивысшей работоспособности.

Уборка или «полировка». В конце дня следует очистить рабочее место от ненужных вещей и все важные документы положить на свои места. Так их будет гораздо легче найти.

К тому же порядок необходим не только на рабочем месте, но и в голове. Чтобы это сделать, можно в конце трудового дня пролистать свой дневник, убедиться, что все самые необходимые задания выполнены, внести какие-либо коррективы. А самое главное понять, что работу вы оставляете на работе, а не тянете ее домой. Так будет легче начинать каждый новый трудовой день.

Стандартизация (систематизация). Даже если вам удалось избавить себя от лишних обязанностей, упорядочить свой рабочий процесс, расставить акценты, навести порядок на рабочем столе и в своей голове, необходимо сделать из всего вышеперечисленного систему. Это означает, что каждый день вам надо выполнять некую цепочку правил. Вы обязательно увидите плоды ваших усилий, если изо дня в день будете верны такой системе.

Поддерживание практики. Если вам удается соблюдать верхние 4 пункта, вы знакомитесь с новым методом рабочего процесса. И сейчас самое главное не откатываться назад, не возвращаться к прежним рабочим привычкам.

После освоения приобретенного метода работы вы наверняка будете задумываться о том, а как еще можно усовершенствовать рабочий процесс. Пересматривая первые четыре пункта, вы будете постоянно их корректировать, улучшать. И такой подход заставит постоянно совершенствовать не только ваш рабочий день, но и лично вас. А значит вы на правильном пути, так как кайдзен – это и есть вечно развивающееся совершенство.

Подобную систему «5S» можно употребить в любой сфере жизни.

1. Первое «S». Необходимо взять листок бумаги и разделить его на 2 части. В одной части нужно прописать все, что мешает вам, в другой – что помогает.
2. Второе «S». Теперь с учетом всех описанных выше моментов надо составить расписание, в которое войдет полезное времяпрепровождение (велопрогулка, выход в парк в обеденный перерыв и т.д.). Помимо мероприятий, направленных на здоровье, вы можете включить в расписание иные полезные начинания.
3. Третье «S». Данный пункт стоит рассматривать «уборку» как на уровне жизни в целом, так и на рабочем месте. Во всем должен быть порядок. Иногда полезно на данном этапе избавиться от каких-либо мыслей и действовать исключительно физически, а в некоторых случаях этот период может быть медиативным.
4. Четвертое «S». Теперь нужно придерживаться того графика, который вы создали. В скором времени это будет ваш привычный образ жизни.
5. Пятое «S». Исключите возможность возвращения к прежнему времяпрепровождению и мышлению, купируйте соблазны, следуйте здоровому образу жизни и ищите новые способы для улучшения качества своего бытия.

Масааки Имаи «Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

Данная книга предназначена для менеджеров любого уровня, которые заинтересованы поиском способов для поддержания своих компаний с точки зрения развития и достижения сильных позиций в конкурентной среде. Это литературное издание рассказывает об опыте передовых японских фирм и западных последователях данных организаций. Кроме того, эта книга будет интересна как студентам близких к экономике специальностей, так и простому человеку, который увлекается изучением современных путей развития экономических процессов.

Хироюки Хирано «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место»

Если вы хотите более эффективно организовать свое рабочее место, то эта книга специально для вас. Автор подробно описывает популярную систему 5S и способы ее внедрения на фирме.

Масааки Имаи «Кайдзен. «Ключ к успеху японских компаний»

Данная книга является первоисточником, в котором впервые был использован термин «кайдзен». Этот литературный «ключ к успеху» призывает своего читателя внимательно отнестись к японскому менеджменту и учесть его эффективность.

Данное произведение будет полезно для руководителей организаций самых разных направленностей. Не помешало бы ее прочесть и менеджерам среднего звена, да и вообще любому человеку, который стремится к развитию.

Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»

В этой книге содержатся рекомендации для преодоления всяческих сложностей при внедрении в практику вашей организации принципов менеджмента известной компании с мировым именем. Авторы подробно описывают модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые показанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota».

Данное произведение считается одним из лучших среди аналогичных руководств по кайдзен, так как содержит много полезных советов, практических примеров и хороших рекомендаций.

Роберт Маурер «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен»

Эта книга научит вас подготовке к переменам с помощью кайдзен, преобразованию своей жизни в максимально увлекательную и реализации в ней, несмотря на всевозможные препятствия, которые будут встречаться на вашем пути.

Стивен Спир «Догнать зайца»

В книге рассмотрены такие организации, как Toyota, Alcoa, Pratt&Whitney. Автор описывает их внутреннюю систему деятельности. Несмотря на то что все перечисленные компании являются лидерами в разных областях производства, у них есть общая сильная сторона – грамотно выстроенная система внутреннего управления, которая приводит к непрерывному самосовершенствованию и значительному ускорению процесса по сравнению с иными организациями, использующими кайдзен.

Джеффри Лайкер «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Эта книга рассказывает об истории компании с мировым именем и мотивирует к личным достижениям, а также развенчивает мифы о том, что на российском рынке невозможно применять опыт иностранных компаний. Писатель делится секретами успеха, в основе которых лежит классическое управление. Кроме того, издание основано на многолетнем опыте других фирм, автор наблюдал за ними более 20 лет и смог описать эффективную формулу успеха.

Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства»

Эта книга – история о создании компании Toyota и ее существовании в дальнейшем. Автор говорит о том, что именно позволило данной организации стать лидером во всем мире.