Объявила о назначении Сергея Гончарова на должность генерального директора федеральной торговой сети «Пятерочка». Новым директором по стратегии назначен Вадим Капустин

«Сергей Гончаров имеет успешный опыт как в области стратегии и управления брендом, так и в области операционного управления и развития розничного бизнеса. В последние месяцы Сергей возглавлял процесс обновления стратегии компании, что позволило ему получить более глубокое понимание бизнеса Х5 Retail Group, а также понять приоритеты дальнейшего развития. Я убежден, что Сергей за счет сильных профессиональных компетенций и высокой личной мотивации привнесёт новые подходы, которые обеспечат баланс роста, эффективности и доходности бизнеса «Пятерочки» , — заявил Игорь Шехтерман, главный исполнительный директор Х5 Retail Group .

Сергей Гончаров пришел в Х5 1 марта 2018 года. С 2013 до конца 2017 года Сергей работал в компании «Магнит», где возглавлял формат «Магнит Косметик». С 2005 по 2013 год Сергей работал в Sony Corporation в должности директора по стратегии и развитию бизнеса, до этого – в инвестиционных компаниях в Испании и США. Сергей имеет диплом MBA Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете.

Новым директором по стратегии назначен внутренний кандидат Вадим Капустин , занимавший ранее должность директора по стратегическому маркетингу и планированию.

«Вадим Капустин будет отвечать за процесс постоянного обновления стратегии и поиск новых точек роста, а также за управление инновациями, которое становится все более стратегически значимым для Компании. Вадим обладает для этого всеми необходимыми компетенциями и опытом», — отметил Игорь Шехтерман.

До прихода в Х5 в 2016 году Вадим Капустин на протяжении пяти лет занимался разработкой и управлением стратегией в международном подразделении компании Walmart, а также разработкой и внедрением стратегий омни-канальности и цепочек поставок Walmart и Sam’s Club на американском рынке. До этого Вадим более 15 лет работал в управленческом консультировании в A.T. Kearney и KPMG в различных странах и индустриях, включая ритейл и FMCG. Имеет диплом бизнес-школы Дарден при университете Вирджинии.

О компании

На 31 марта 2018 г. под управлением компании находился 12 тыс. 701 магазин. Сеть включает в себя 11 тыс. 797 магазинов «Пятерочка», 674 супермаркетов «Перекресток», 92 гипермаркета «Карусель» и 138 магазинов «Экспресс». Под управлением Компании находится 39 распределительных центров и
3 тыс. 38 собственных грузовых автомобиля на территории Российской Федерации.

Новый поправки в закон о торговле вступили в силу в июле 2016 года. Изменения ограничивают размер вознаграждения торговых сетей до 5% от купленного товара (ранее - 10%). В ретро-бонусы были включены рекламные, логистические, маркетинговые и прочие услуги по продвижению товара. Новые контракты между участниками рынка должны заключаться по правилам с 15 июля, ранее подписанные договоры необходимо привести в соответствие с новым законодательством с 1 января 2017 года. Член правления X5 Retail Group Станислав Наумов рассказал о последствиях нового закона «О торговле» в интервью «КоммерстантЪ. Огонек».

Федеральные сети сегодня вывозят через свои распределительные сети больше региональной продукции, чем это могут сделать местные продавцы или власти. Точнее вывозили, потому что принятые поправки в закон "О торговле" серьезно усложнили эту задачу.

Известно: в пятипроцентное ограничение ретробонусов, которые вводят поправки закона "О торговле", включены и логистические услуги. Логистику ошибочно назвали в законе услугой по продвижению товаров, не понимая, что логистика — лишь распределение товара по территориям, и она не является залогом его успешной реализации. Доставить еще не значит продать. Но 5 процентов от стоимости товара, оставленных депутатами торговым сетям, не хватит иногда даже на то, чтобы вывезти его за пределы региона. Что, конечно, негативно скажется на процессе создания единого экономического пространства, вместо которого в скором времени рискуют появиться 85 рынков с пониженной конкуренцией.

Ожидаемое снижение инвестиционных возможностей сетей прогнозируется на уровне 500 млрд рублей. Но главное не в сумме, а тех козырях, которые получили западные компании, рвущиеся на российский рынок. Ведь что бы там ни утверждали политики, Россия — восьмой по величине рынок в мире и на нем хотели бы оказаться многие. Теперь же западные компании смогут требовать от российских торговых сетей более коротких сроков оплаты товара и снижения ретробонусов. А так как речь идет о финансово более сильных структурах, чем, скажем, российские поставщики, то конкурентные преимущества быстро окажутся на стороне импортеров. Вы только представьте: у каждой крупной торговой сети несколько тысяч поставщиков. Но если у нас есть юристы, то у наших поставщиков — не всегда. Да о чем говорить, если многие поставщики еще до сих пор не выполнили такое требование закона, как публикация на сайте условий продажи товаров, ссылаясь на то, что у них нет сайтов! А если сайтов нет, то откуда деньги на юристов?..

Штрафы поставщиков за нарушение поставок являются нормой в бизнесе. Они предусмотрены в договорах не только между сетями и производителями, но и в соглашениях между производителями и их поставщиками и транспортными компаниями, то есть по всей цепочке. Штрафы — это цивилизованный способ добиться дисциплины поставок и исполнения обязательств, не говоря уже о защите от исков третьей стороны. Но самое главное — штраф это лишь компенсация убытков, и по размерам он всегда уступает выручке от реализованных товаров. Торговые сети получают прибыль от объема продаж с квадратного метра площади. И если кто-то товар не поставил, то компенсация за этот убыток в виде штрафа не окупит всех затрат и, что важнее, возможного урона от потери покупателя, который, не сыскав нужного ему продукта, отправится за ним в соседнюю сеть. Потеря лояльных покупателей — один из самых ощутимых убытков для ритейла. И бизнес-логика здесь проста: за счет штрафов прибыли не сделать.

Директор по взаимодействию с органами государственной власти, X5 Retail Group

Родился 4 октября 1972 года в городе Магнитогорске Челябинской области. В 1994 году окончил Уральский государственный университет по специальности «Политология». В 2007 году прошел профессиональную переподготовку в Финансовой Академии при Правительстве Российской Федерации по программе «Антикризисное управление». Кандидат философских наук (2008г.). Имеет степень Executive MBA Московской школы управления «Сколково» (2014г.).

С 2010 года заведующий кафедрой философии Национального исследовательско го ядерного университета «Московский инженерно-физиче ский институт» (МИФИ).

С 1992 по 1997 года работал в Администрации города Магнитогорска. В 1997-1998 годах - помощник Руководителя Государственной налоговой службы Александра Починка. С 1999 по 2006 год работал помощником заместителя Председателя Правительства РФ Виктора Христенко.

В 2006-2008 годах работал директором Департамента экономического анализа и перспективного планирования Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации. В 2008 году был включен в «первую сотню» резерва управленческих кадров. В 2008 году назначен на должность заместителя Министра промышленности и торговли Российской Федерации. Был официальным представителем Правительства Российской Федерации при рассмотрении законопроекта о торговле в Государственной Думе РФ. Участвовал в разработке первого варианта стратегии развития торговли до 2020 года. Взаимодействовал с ассоциациями розничной торговли. Действительный государственный советник Российской Федерации 2 класса. Член бюро Экспертного совета Агентства стратегических инициатив .

Активно занимается общественной и научной деятельностью: Президент Российской ассоциации по связям с общественностью с 2010 года. С декабря 2010 года по сентябрь 2012 года работал вице-президентом Фонда «Сколково» по взаимодействию с органами государственной власти, общественными объединениями и региональной политике. C 2013 года Председатель Совета директоров Компании развития общественных связей – крупнейшего коммуникационног о агентства России. С 2013 года по настоящее время является Исполнительным директором Евразийского центра интеграционных исследований и коммуникаций.

С марта 2015 года – Директор по взаимодействию с органами государственной власти Х5 Ритейл Групп.

Имеет награды:

2003 г. - Почетная грамота Аппарата Правительства Российской Федерации

2006 г. - Почетная грамота Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации

2006 г. - Распоряжением Президента от 13 ноября 2006 года вынесена Благодарность Президента Российской Федерации за участие в подготовке встречи глав государств G8 по теме глобальной энергетической безопасности

2010 г. - Распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 сентября 2010 г. вынесена Благодарность Председателя Правительства Российской Федерации за проведение в Ханты-Мансийске первого чемпионата Global Management Challenge)

2011 г. - Распоряжением Президента Российской Федерации от 2 марта 2011 г. объявлена Благодарность Президента Российской Федерации за большой вклад в подготовку и проведение Всероссийского инновационного форума "Россия, вперёд!"

После смены владельцев «Магнита» в феврале 2018 года между двумя главными игроками российского ритейла - «Магнитом» и X5 Retail Group - началась карусель кадровых переходов. К июню сети обменялись уже десятком топ-менеджеров самого высокого уровня. Мы собрали эти трансферы в один материал - чтобы вы окончательно в них не запутались.

Ольга Наумова

X5 Retail Group -> «Магнит»
Была: гендиректором «Пятёрочки»
Стала: гендиректором «Магнита»

Экс-гендиректор «Пятёрочки» Ольга Наумова в «Магнит» в мае 2018 года, тогда она заняла должность исполнительного директора сети. Генеральным директором Наумова в июне после ухода из компании Хачатура Помбухчана, который, в свою очередь, занял этот пост в феврале 2018 года - когда сеть её основатель Сергей Галицкий.

«Наши главные задачи на этом этапе - внедрение в компании эффективной системы корпоративного управления, соответствующей лучшим мировым стандартам, и обеспечение максимальной прозрачности принимаемых в компании решений на всех уровнях», - заявила Наумова после назначения.

Ольга Наумова возглавляла «Пятёрочку» с 2013 года, под её руководством начался редизайн торговой сети и её резкое расширение: на момент старта программы обновления осенью 2013 года в России работало чуть более 3 тысяч «Пятёрочек», по состоянию на 2018 год их количество превысило 10 тысяч.

Сергей Гончаров

«Магнит» -> X5 Retail Group
Был: главой «Магнит Косметик»
Стал: гендиректором «Пятёрочки»

С 2013 по 2016 годы Сергей Гончаров возглавлял дрогери-сеть «Магнит Косметик» - одно из самых быстрорастущих подразделений компаний в тот период. В марте 2018 года Гончаров перешёл в X5 Retail Group, где стал сначала директором по стратегии, а в июне - сети «Пятёрочка». Предыдущую должность Гончарова в X5 занял бывший директор по стратегическому маркетингу и планированию Вадим Капустин.

Тимоти Пост

«Магнит» -> X5 Retail Group
Был: директором по работе с инвесторами «Магнита»
Стал: топ-менеджером X5 Retail Group

Тимоти Пост сотрудничал с «Магнитом» с середины девяностых - тогда он занимался стратегическим планом ЗАО «Тандер», а позже руководил иностранными специалистами в компании. В 2012 году Пост стал директором по работе с инвесторами «Магнита». На какую должность в X5 Retail Group топ-менеджер, в руководстве ритейлера не сообщили.

Хачатур Помбухчан

«Магнит» -> ?
Был: гендиректором «Магнита»
Стал: свободным

Хачатур Помбухчан генеральным директором «Магнита» в феврале 2018 года - после ухода из компании её основателя Сергея Галицкого. За четыре месяца он только один раз с журналистами. До назначения на главный пост Помбухчан проработал в компании больше 10 лет, в основном на должности финансового директора.

«Я проработал в компании более десяти лет – на высших управленческих позициях. Все эти годы я работал с полной самоотдачей и любовью к тому, чем занимался, получил огромный и разносторонний опыт. Рано или поздно наступает момент, когда ты понимаешь, что достиг определенного «потолка» и необходимо двигаться дальше», - Помбухчан свою отставку. Он рассказал, что «не был в отпуске около 15 лет», и не смог уточнить, чем займётся после ухода из «Магнита».

Елена Милинова

X5 Retail Group -> «Магнит»
Была: финдиректором X5 Retail Group
Стала: финдиректором «Магнита»

Елена Милинова в «Магнит» в апреле - после того, как на повышение ушёл тогдашний финдиректор Хачатур Помбухчан. До «Магнита» - с 2014 по 2016 годы - Милинова занималась финансами X5 Retail Group, а затем работала в аптечной сети «Мега Фарм» и инвестиционной компании Marathon Group.

Артём Смоленский

X5 Retail Group -> «Магнит»
Был: директором региональной сети «Пятёрочка»
Стал: заместителем исполнительного директора «Магнита»

Артём Смоленский работал в X5 Retail Group с 2014 года - сначала на должности операционного директора «Пятёрочки», позже - регионального директора сети. Некоторое время он также совмещал должность директора региональной сети с постом директора центрального дивизиона ритейлера. В «Магните» Смоленский должность заместителя исполнительного директора (которым в момент его перехода была Ольга Наумова).

Татьяна Князева

X5 Retail Group -> «Магнит»
Была: директором по персоналу «Пятёрочки»
Стала: директором по персоналу «Магнита»

Татьяна Князева в «Магнит» в мае - одновременно с Артёмом Смоленским. Князева возглавила Дирекцию по персоналу и административному управлению, специально созданную для неё в структуре компании. Она будет курировать организационное развитие, подбор, обучение, развитие персонала, систему мотивации, корпоративную культуру и внутренние коммуникации.

Сергей Иржавский
«Магнит» -> X5 Retail Group
Был: операционным директором формата «у дома» «Магнита»
Стал: ответственным за аналитику и стратегию X5 Retail Group

Сергей Иржавский в X5 Retail Group в начале июня. В «Магните» он занимался развитием формата «у дома». В новой компании Иржавский займётся аналитикой и стратегией сети «Пятёрочка».

Владимир Сорокин

X5 Retail Group -> X5 Retail Group
Был: гендиректором «Перекрёстка»
И остался: им же

А вот глава сети «Перекрёсток» Владимир Сорокин никуда не перешёл и остался в X5 Retail Group - хотя в мае о его переходе к конкурентам сообщили СМИ со ссылкой на близкий к обеим компаниям источник. Переход Сорокина в пресс-службе X5 Retail Group. «Владимир Сорокин продолжает руководить “Перекрестком”», - заявил тогда представитель ритейлера.

П одписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен» , чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

Станислав Наумов: у ритейла так и не появилось своего Сечина

Станислав Наумов, директор по взаимодействию с органами государственной власти X5 Retail Group, президент РАСО.

Выступление в ходе дискуссии вокруг поправок Ирины Яровой к закону о торговле на «Клубе экспертов» ВЦИОМ

Для меня было важно получить ответ на вопрос о том, какова электоральная поддержка позиции Ирины Яровой . В предвыборном контексте требовалось вступить в коммуникацию с «Единой Россией» по вопросу о том, насколько рациональна их ставка на «холодную гражданскую войну» с вторым по величине сектором российской экономики - ритейлом.

В результате исследования ВЦИОМ «Отношение жителей России к торговым сетям» мы увидели, что у позиции радикального популизма, связанной с категорическим неприятием современных форматов розничной торговли, достаточно много сторонников в самых разных категориях населения существует – около 34% участников опроса. Это правда, которая не должна скрываться.

Но мы не забываем о том, что 66% не являются сторонниками позиции Яровой, и это в 2 раза больше . И вот эти 66% - предмет нашего социологического интереса. На примере ритейла видно, что современная политика осуществляется в рамках достаточно чувствительного отношения к общественному мнению – в данном случае, к мнению примерно 1/3 от всей общественной совокупности. Проблема оставшихся 2/3 в том, что это две разные трети, они не консолидированы и политически не представлены.

Одна из них – это люди, которые считают, что надо больше внимания уделять рыночным способам работы с потребителем. Они ориентированы на промо-акции, на распродажи, на активное рыночное потребление. Для них коммуникация с сетевой торговлей, помимо удовлетворения потребности в калориях, это еще и экономическая игра. И им интересно в нее играть. Но, если сопоставить корреляции, это те самые люди, которые не ходят на выборы, они, скорее, в воскресенье ходят на распродажи, потому что там скидки.

И вторая треть – это группа людей, которая говорит, что не надо жестко регулировать цены и не надо ограничивать торговые наценки, а нужно субсидировать не защищенные социально, экономически уязвимые слои населения. Так, жители Москвы получают порядка 200 миллионов рублей в год на «социальные карты москвича», чтобы с ними приходить в наши магазины и получать ряд социально значимых товаров, фактически в виде субсидии на потребление. И вот выборка с совокупностью ответов москвичей очень заметно отличается отличается от общероссийской. Получается, что разрыв между разными городами в России очень велик, а госрегулирование строится так, словно у всех все одинаково. Вот в чем, собственно говоря, проблема.

Для того, чтобы донести нашу аргументацию до адресатов, нужны более продолжительнее дискуссии , в том числе на уровне депутатов и на уровне правительства. Потому что правительство перегружено административной повесткой и не в состоянии уделять должное количество времени отзывам на депутатские инициативы. Никто не должен ограничивать депутатов ни в каких, самых радикальных идеях. Но необходимы внятные экспертные оценки того, что предлагается.

Что мы имеем? 19 мая 2016 года впервые в практике Государственной Думы мы имеем голосование в отсутствие правительственного отзыва на поправки Яровой. Без отзыва правительства, без отзыва Минфина принимаются поправки, которые затрагивают, как я уже говорил, второй по величине после ТЭК сектор российской экономики. Мы вместе с Центром макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования делали экспертную оценку. Так вот, цена вопроса – 500 миллиардов рублей. Это 3,5 корзины дополнительных ассигнований на оборону.

Это деньги, которые остаются на счетах поставщиков . 500 миллиардов рублей недоинвестирует производитель продовольствия в полный жизненный цикл своего продукта, ожидая, что эту инвестицию дополнительно сделает либо торговая сеть как товаропроводящая структура, либо конечный потребитель.

Когда в ТЭК вводили природную ренту, то там была поднята тема нулевой налоговой ставки на добычу полезных ископаемых на новых месторождениях в дополнение к ставке экспортной пошлины на нефть и нефтепродукты.

Это достаточно серьезные вопросы. Но у ТЭК в подобных вопросах есть свой Сечин. Проблема ритейла в том, что у него за 25 с лишним лет с момента издания Борисом Ельцином Указа №1 о свободе торговли, так и не возникло своего Сечина.

Современный российский ритейл появился в середине нулевых годов с приходом в отрасль крупных инвесторов – как стратегических, так и портфельных, как отечественных, так и иностранных .

Началась консолидация, условно говоря, множества «ларьков», разбросанных внутри жилого микрорайона. И появились не только «Ашан» и «Метро», появились сильные национальные чемпионы, такие как «Магнит» или «Х5 Retail Group». А у нас до сих пор, даже на уровне правительства, к торговле относятся как к малому и среднему бизнесу.

Что показали результаты независимого исследования? Что жители крупных городов экономят свое время и деньги, так что они большую часть покупок совершают там, где им дают низкую цену при надлежащем качестве.

Люди хотят за те небольшие деньги, которые у них есть, не просто кушать . С учетом того, что за эти 20 лет стандарты качества жизни в России выросли, они хотят кушать хорошо. Поэтому наш концепт в том, что магазин – это не просто источник получения калорий, это современное пространство для здорового образа жизни и здорового питания.

Развитие нашего диалога с Минздравом показывает: вероятность того, что специальное питание будет по доступным ценам находиться на торговой полке, прямо пропорционально числу вновь открывающихся супермаркетов и гипермаркетов. Ведь в маленьком магазине, расположенном на первом этаже жилого дома, невозможно разместить нужное количество специального питания, условно говоря, обезжиренный йогурт.

Развитие ритейла сегодня тесно связано с тем фактом, что рынок продовольствия перестал быть национальным . Как только позволила стоимость фрахта морских судов, а способы хранения сельскохозяйственного сырья стали достаточно долгосрочными, рынок превратился в глобальный. Сегодня целые страны, целые континенты специализируются на определенных категориях продуктов, которые мы с вами покупаем в «Пятерочке».

Когда вы приходите в «Пятерочку» и видите мытый картофель, то это из Аргентины, уже даже не из Израиля. И нам действительно проще зафрахтовать один большой корабль, который приходит в Россию, и его груз через распределительный центр доставляется в 7,5 тысяч наших магазинов. Это значительно проще, чем договориться с тысячами фермеров, которые этот картофель где-то во Владимирской области пытаются вырастить и потом куда-нибудь сдать.

Не нужно строить иллюзий. Единственная мера, которая позволит российскому производителю быть конкурентоспособным с аргентинским – это глобальное потепление климата. Когда вы выращиваете четыре урожая в год в одной стране и можете его доставлять по всему земному шару, вы будете всегда в четыре раза ниже по цене, какими бы ни были курсовые волатильности.

«Фермерство», которое обеспечит страну продуктами питания это самый опасный миф для национальной продовольственной безопасности . Мы сейчас с точки зрения госрегулирования ведем себя как абсолютные ретрограды. Мы отправляемся на два века назад. Наше правительство хочет, чтобы цены на продукты были низкие, и эти продукты делали фермеры, а продавали ларечники.

В стране существует 4 тысячи индивидуальных предпринимателей, получающих субсидию от государства. Общая сумма этих субсидий – 3,5 миллиарда рублей. И вот теперь 500 миллиардов рублей перераспределяются (в пользу кого – это еще один вопрос, но считается, что в пользу «производителей») из-за того, что у государства не хватает денег для этих 4 тысяч фермеров.

Но вообще-то в стране 50 тысяч несетевых магазинов в 80 субъектах федерации. Ничто не мешает каждому губернатору взять по несколько своих фермеров, которые в областном минсельхозе официально получают субсидию, и закрепить каждого за магазином несетевой торговли.

Это, кстати, отдельная тема, зачем российский Минсельхоз раздает субсидии на развитие сельского хозяйства в 50 субъектов федерации. Это же продолжение хрущевского эксперимента с кукурузой. Надо раздавать все 180 миллиардов рублей, которые есть в госпрограмме, максимум в 5-10 климатически адекватных территорий, где можно что-то реально выращивать и экспортировать.

Наконец, самая большая глупость – это обвинение сетей в торговой наценке . Не существует торговой наценки в универсальной торговле. Торговая наценка существует только в специализированной торговле. Она имеет значение, только если вы покупаете не более, чем у 3-4 поставщиков и продаете не более 30 наименований. Вот где торговая наценка хоть как-то может объяснить механизм ценообразования. Логика работы торговых сетей – это наличие рядом с вашей торговой точкой двух торговых точек ваших конкурентов.

У торговых сетей главное – это обслужить зашедшего покупателя в магазин. И главный KPI – это не сколько мы вам продадим, а что вы, выходя из нашего магазина, захотите в следующий раз, когда у вас в холодильнике все кончится, снова к нам вернуться.У нашей компании (Х5 Retail Group ) 2 миллиарда чеков в год. Это означает, что мы должны 2 миллиарда раз в год предоставить услугу розничной торговли. Для этого мы должны создать соответствующее рабочее место, с которого мы эту услугу осуществляем. Это капитальные вложения. И мы должны поддерживать функционирование этого рабочего места. Вот на это мы тратим всю свою коммерческую маржу.

Мы присутствуем на глобальных биржах. То есть все наши расходы прозрачны, и мы их показываем нашим внешним акционерам - глобальным негосударственным пенсионным фондам, которые вкладываются в ритейл развивающихся стран. И мы там по счастливому стечению обстоятельств, вот те, которые не внешние, а национальные, мы там оказались как объект для инвестиций.

На нас смотрят вдолгую и ждут от нас не того, что мы будем покупать за 20 рублей, а продавать за 60, а того, что мы к 2020 году будем занимать долю рынка около 20%. Тогда у нас будет сетевой масштаб. А сетевой масштаб обеспечивает снижение издержек каждым образом по отношению к любым конкурентам. Это нормальная, современная экономика.

Так что стратегия развития розничных сетей Российской Федерации примерно понятна. В нормальном, оптимальном сценарии в 2020 году должно появиться три торговых сети, две из них с долей рынка 20% по всей Российской Федерации.